„Stolz auf die Arbeit“

INTERVIEW:

HBM November 2018

Sie sind ei­ner der be­kann­tes­ten For­scher zum The­ma Lea­der­ship. In ei­nem Satz: Was macht eine gute Füh­rungs­kraft aus?
FIN­KEL­STEIN Eine ex­zel­len­te Füh­rungs­kraft hilft an­de­ren da­bei, zu Füh­rungs­kräf­ten zu wer­den. Das wäre ein gu­ter Satz. Sie un­ter­stüt­zen also an­de­re da­bei, sich zu ver­bes­sern und mehr zu er­rei­chen, als sie je ge­dacht hät­ten. Und wenn Sie Ihre Fä­hig­kei­ten an eine grö­ße­re Grup­pe wei­ter­ge­ben, brin­gen Sie da­durch nicht nur an­de­re wei­ter, son­dern auch sich selbst.

Wie er­reicht man das?
FIN­KEL­STEIN Es gibt eine Rei­he von Din­gen, die Sie tun müs­sen. Num­mer eins: Sie müs­sen er­ken­nen, wel­che Ih­rer Mit­ar­bei­ter den An­spruch ha­ben, sich zu ver­bes­sern. An­spruch hal­te ich hier für ein pas­sen­de­res Wort als Po­ten­zi­al. Je­mand, der das nicht mit­bringt, wird un­ab­hän­gig von sei­nem Job schnell an sei­ne Gren­zen sto­ßen. Der nächs­te Schritt be­steht dar­in, die Per­so­nen, die Sie iden­ti­fi­ziert ha­ben, zu mo­ti­vie­ren – al­ler­dings an­ders, als es die meis­ten Ma­na­ger tun. Klar, Sie müs­sen an­trei­ben, her­aus­for­dern, Zie­le und Er­war­tun­gen stei­gern. Das ge­hört zu ei­ner leis­tungs­ori­en­tier­ten Kul­tur dazu. Aber Sie müs­sen Ihre Leu­te auch in­spi­rie­ren. Die Mit­ar­bei­ter müs­sen glau­ben, dass sie in der Lage sind, Großes zu er­rei­chen. Und drit­tens müs­sen Sie ih­nen einen Grund lie­fern, wa­rum sie das tun soll­ten. Sie müs­sen eine Vi­si­on vor­ge­ben, die so at­trak­tiv ist, dass Ihre Mit­ar­bei­ter das Ge­fühl ha­ben, un­be­dingt dar­an teil­ha­ben zu wol­len.

Das ist leich­ter ge­sagt als ge­tan. Wie in­spi­riert man sei­ne Mit­ar­bei­ter?
FIN­KEL­STEIN Ich habe viel zu sol­chen Fra­gen ge­forscht. Un­ter an­de­rem habe ich Top­ma­na­ger ge­be­ten, mir von den bes­ten Vor­ge­setz­ten zu er­zäh­len, mit de­nen sie in ih­rer Kar­rie­re ge­ar­bei­tet ha­ben. Sie nut­zen fast im­mer eine Me­ta­pher oder ein Kli­schee. Der Im­mo­bi­lie­nin­ves­tor Bill San­ders ist ein Bei­spiel. Eine ehe­ma­li­ge An­ge­stell­te be­rich­te­te mir, wie sie ihm zu­hör­te, als er ihr von sei­ner Vi­si­on für die Bran­che er­zähl­te: „Es war wie ein Zug, der ge­ra­de ab­fuhr, und mir wur­de klar, dass ich un­be­dingt mit­fah­ren woll­te. Ich wuss­te, dass ich es sonst für den Rest mei­nes Le­bens be­dau­ern wür­de.“ Stel­len Sie sich vor, die Mit­glie­der Ih­res Teams sa­gen das über Sie als Füh­rungs­kraft. Das ist ech­te Über­zeu­gungs­kraft. Sie müs­sen Ih­ren Mit­ar­bei­tern et­was wirk­lich Auf­re­gen­des bie­ten. Ar­bei­ten, um den Share­hol­der-Va­lue zu er­hö­hen, ist nicht ge­nug.

Neh­men wir an, Sie sei­en Füh­rungs­kraft bei ei­nem mit­tel­stän­di­schen Schrau­ben­her­stel­ler im Schwarz­wald. Wo­mit wol­len Sie da Ihre Mit­ar­bei­ter in­spi­rie­ren? Es ist ja nicht so, dass Ihr Un­ter­neh­men oder sei­ne Pro­duk­te die Welt ver­än­dern wür­den.

Mit Syd­ney Fin­kel­stein sprach HBM-Re­dak­teur Ing­mar Höh­mann.
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