Die Macht der Fragen

HBM November 2018

Füh­rungs­kräf­te ver­brin­gen viel Zeit da­mit, von an­de­ren Men­schen In­for­ma­tio­nen ein­zu­ho­len – bei­spiels­wei­se einen Team­lei­ter nach dem Stand des lau­fen­den Pro­jekts zu fra­gen oder in ei­ner wich­ti­gen Ver­hand­lung ih­rem Ge­gen­über Fra­gen zu stel­len. Im Ge­gen­satz zu an­de­ren Be­ru­fen wie An­wäl­ten, Jour­na­lis­ten oder Ärz­ten, bei de­nen Fra­gen­stel­len ein we­sent­li­cher Be­stand­teil der Aus­bil­dung ist, hal­ten nur we­ni­ge Füh­rungs­kräf­te Fra­gen für et­was, dem man be­son­de­re Auf­merk­sam­keit schen­ken muss. Und nur we­ni­ge sind sich be­wusst, in wel­chem Aus­maß sie mit ih­ren ei­ge­nen Ant­wor­ten Ein­fluss auf einen kon­struk­ti­ven Aus­gang des Ge­sprächs neh­men kön­nen.
Das sind ver­pass­te Chan­cen. Fra­gen­stel­len ist ein ein­zig­ar­ti­ges, un­ge­heu­er mäch­ti­ges Mit­tel, Wer­te in Un­ter­neh­men frei­zu­set­zen: Es för­dert Wis­sens­zu­wachs und Ide­en­aus­tausch, regt In­no­va­ti­on und Mo­ti­va­ti­on an, wirkt leis­tungs­stei­gernd und hilft beim Be­zie­hungs- und Ver­trau­ensauf­bau im Team. Es kann un­ter­neh­me­ri­sche Ri­si­ken min­dern, weil un­vor­her­ge­se­he­ne Fall­stri­cke und Hin­der­nis­se auf­ge­deckt wer­den.
Man­chen Men­schen fällt das Fra­gen­stel­len leicht. An­ge­bo­re­ne Neu­gier­de, emo­tio­na­le In­tel­li­genz und die Fä­hig­keit, an­de­re Men­schen zu le­sen, le­gen ih­nen die rich­ti­ge For­mu­lie­rung qua­si in den Mund. Aber die meis­ten von uns stel­len nicht ge­nug Fra­gen – und stel­len sie zu­dem falsch.
Die gute Nach­richt: Durch Fra­gen er­hö­hen wir ganz au­to­ma­tisch un­se­re emo­tio­na­le In­tel­li­genz, was wie­der­um dazu führt, dass wir bes­se­re Fra­ge­stel­ler wer­den – eine Auf­wärts­s­pi­ra­le.
In die­sem Ar­ti­kel zei­gen wir mit Er­kennt­nis­sen aus der Ver­hal­tens­for­schung auf, wie die Art und Wei­se, wie wir Fra­gen und Ant­wor­ten for­mu­lie­ren, das Er­geb­nis von Ge­sprä­chen be­ein­flus­sen kann. Wir bie­ten einen Leit­fa­den, wel­che Fra­ge­form, wel­cher Ton­fall, wel­che Ab­fol­ge und wel­cher Kon­text im je­wei­li­gen Fall am ziel­füh­rends­ten sind. Wir un­ter­stüt­zen Sie bei der Ent­schei­dung, wel­che und wie vie­le In­for­ma­tio­nen Sie wei­ter­ge­ben müs­sen, um aus Ge­sprä­chen das Bes­te her­aus­zu­ho­len – und zwar nicht nur für sich per­sön­lich, son­dern auch und ins­be­son­de­re für Ihr Un­ter­neh­men.

Ohne Fra­ge kei­ne Ant­wort
„Ler­nen Sie, ein gu­ter Zu­hö­rer zu sein“, emp­fahl der be­kann­te Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Mo­ti­va­ti­ons­trai­ner Dale Car­ne­gie schon in sei­nem 1936 er­schie­ne­nen Rat­ge­ber­klas­si­ker „How to Win Fri­ends and In­flu­ence Peo­ple“ (deutsch: „Wie man Freun­de ge­winnt“). „Stel­len Sie Fra­gen, die Ihr Ge­gen­über gern be­ant­wor­tet.“ Heu­te, mehr als 80 Jah­re spä­ter, be­her­zi­gen im­mer noch viel zu we­ni­ge Men­schen Car­ne­gies wei­sen Rat. Als eine von uns (Ali­son Wood Brooks) vor ei­ni­gen Jah­ren an­fing, an der Har­vard Busi­ness School (HBS) Ge­sprächs­füh­rung zu ana­ly­sie­ren, wur­de ihr ei­nes rasch klar: Men­schen stel­len nicht ge­nug Fra­gen. Tat­säch­lich ge­hö­ren zu den häu­figs­ten Kla­gen nach ei­nem Ge­spräch – sei es ein Vor­stel­lungs­ge­spräch, das ers­te Date oder ein Ar­beits­mee­ting: „Ich wünsch­te, er/sie hät­te mir mehr Fra­gen ge­stellt“ und „Ich ver­ste­he nicht, wa­rum er/sie mir kei­ne Fra­gen ge­stellt hat“.
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