Alle für einen

HBM November 2018

Als Ger­ry An­der­son die Lei­tung von DTE Ener­gy über­nahm, glaub­te er nicht an die Macht ei­nes hö­he­ren Or­ga­ni­sa­ti­ons­ziels. Dar­un­ter ver­ste­hen wir nicht, eine kla­re Missi­on zu ent­wi­ckeln, um den wirt­schaft­li­chen Er­folg ei­nes Un­ter­neh­mens zu stei­gern. Bei dem Ener­gie­kon­zern DTE gab es eine sol­che Missi­on. Sie soll­te den An­le­gern lang­fris­ti­ge Ge­win­ne ga­ran­tie­ren, und An­der­son ver­stand die Not­wen­dig­keit.
Bei hö­he­ren, über­ge­ord­ne­ten Zie­len geht es aber ge­ra­de nicht um wirt­schaft­li­che Fra­gen. Es geht um mehr. Um et­was – die Be­zeich­nung sagt es be­reits –„Höheres“: Ein hö­he­res Ziel er­klärt, wa­rum je­der Ein­zel­ne, der in ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on tä­tig ist, et­was be­wir­ken kann. Es er­schließt den Mit­ar­bei­tern den tiefe­ren Sinn ih­rer Ar­beit und ge­winnt ihre Un­ter­stüt­zung. Doch wie die Mehr­zahl der Füh­rungs­kräf­te, die wir für un­se­re Stu­die be­frag­ten, war An­der­son zu Be­ginn sei­ner Zeit als CEO eher skep­tisch, in­wie­weit der Sinn der Ar­beit ernst­haft eine Rol­le spie­len soll­te. Das Kon­zept ei­nes hö­he­ren Ziels pass­te nicht in sein vor­wie­gend öko­no­misch ge­präg­tes Un­ter­neh­mens­ver­ständ­nis.
Doch dann kam die Re­zes­si­on von 2008, und An­der­son wur­de klar, dass er sei­ne Mit­ar­bei­ter dazu be­we­gen muss­te, sich mehr ein­zu­brin­gen. Schon vor der Fi­nanz­kri­se hat­ten Um­fra­gen ge­zeigt, dass DTE-An­ge­stell­te kein son­der­lich großes En­ga­ge­ment an den Tag leg­ten. Eine klas­si­sche Zwick­müh­le: Die Mit­ar­bei­ter konn­ten sich schein­bar nicht von den al­ten, be­hä­bi­gen Ver­hal­tens­wei­sen lö­sen. Sie brach­ten ihr Wis­sen und ihre Krea­ti­vi­tät nicht voll in den Job ein und blie­ben weit un­ter ih­rem Po­ten­zi­al. An­der­son wuss­te, dass er drin­gend eine en­ga­gier­te­re Be­leg­schaft brauch­te, aber er hat­te kei­ne Ah­nung, wie er dies er­rei­chen soll­te.
Zu die­sem Zeit­punkt lud Joe Ro­bles, da­mals CEO der Ver­si­che­rungs­ge­sell­schaft USAA und Mit­glied im Board von DTE, An­der­son ein, ei­ni­ge USAA-Call­cen­ter zu be­su­chen. Ver­traut mit der üb­li­chen Call­cen­ter­kul­tur, er­war­te­te An­der­son, dort Mit­ar­bei­ter zu se­hen, die ih­rem Job rein me­cha­nisch nach­gin­gen und Ge­sprä­che nach Sche­ma F ab­wi­ckel­ten. Zu sei­ner Ver­blüf­fung traf er statt­des­sen auf Men­schen, die mit sicht­ba­rer Freu­de und En­ga­ge­ment bei der Ar­beit wa­ren und sich voll für die Kun­den ein­setz­ten. Auf An­der­sons Nach­fra­ge ant­wor­te­te Ro­bles, die wich­tigs­te Auf­ga­be ei­nes Chefs be­stün­de dar­in, „Men­schen den tiefe­ren Sinn ih­rer Ar­beit nä­her­zu­brin­gen“.
Bei USAA, so er­klär­te er, durch­lie­fen alle Mit­ar­bei­ter ein in­ten­si­ves vier­tä­gi­ges Trai­ning, das ih­nen die Un­ter­neh­mens­kul­tur ver­mit­tel­te und bei dem ih­nen das Ver­spre­chen ab­ge­nom­men wur­de, au­ßer­ge­wöhn­li­che Dienst­leis­tun­gen für Men­schen zu er­brin­gen, die viel für ihr Land ge­leis­tet hat­ten (die Kun­den wa­ren An­ge­hö­ri­ge des Mi­li­tärs und de­ren Fa­mi­li­en). Die­se Work­shops wa­ren nicht bil­lig, schließ­lich be­schäf­tig­te das Un­ter­neh­men über 20 000 Mit­ar­bei­ter. Zu­sätz­lich gab es Tow­n­hall-Mee­tings und an­de­re Fo­ren, auf de­nen die An­ge­stell­ten al­ler Ebe­nen Fra­gen stel­len und sich dar­über aus­tau­schen konn­ten, wie sich das Ziel er­rei­chen lässt.
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