Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Existenzgründer und stehen an einem Scheideweg. Sie haben hart gearbeitet, um eine neue Plattform zu entwickeln, und haben das Gefühl, dass es an der Zeit ist, sie auf den Markt zu bringen. Aber der Kapitalgeber in Ihrem Board sagt, dass Ihr Produkt mindestens drei weitere Monate für die Entwicklung brauche und dass er weitere Investitionen nur befürworte, wenn Sie eine klare Markteinführungsstrategie definieren und einen Plan zur Implementierung präsentieren. Sollten Sie seinem Rat folgen? Ohne empirische Daten zu den Erfolgsbilanzen von vergleichbaren Unternehmen ist es unmöglich zu wissen, welches Vorgehen für Ihr Start-up am besten ist.
Im Buch „The Lean Startup“, in dem Eric Ries seine Erfahrungen bei der Gründung seines Softwareunternehmens beschreibt, erläutert er, dass es Erfolg versprechender ist, ein Produkt gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln, als einen Businessplan zu erstellen. Das bestätigt auch die These, die Steve Blank und Bob Dorf in ihrem Buch „The Startup Owner's Manual“ aufstellen: Hauptaufgabe eines jeden Start-ups sei es, Möglichkeiten zur Skalierung zu suchen – ein Lernprozess, der rein auf Erfahrungen begründet sei und sich nicht an einer vorformulierten Strategie orientiere. Beide Bücher empfehlen Gründern, ein „minimal tragfähiges Produkt“ („minimally viable product“) zu entwickeln, um so früh wie möglich Kundenfeedback zu bekommen. Dieser Ansatz wird auch kritisch gesehen, unter anderem von Joshua Gans, Erin Scott und Scott Stern (siehe Seite 36). Ihrer Ansicht nach sei es nicht zu empfehlen, den Ratschlägen von Ries, Blank und Dorf zu folgen, da das Fehlen eines strategischen Rahmens zur Bewertung der Optionen zu uninformierten strategischen Entscheidungen führe. Dem stimme ich nicht zu.
Die Erklärung dafür liegt in den Anfängen der Erforschung von Entrepreneurship.
Vergesst die Strategie!
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HBM Oktober 2018
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