In fünf Schritten zur modernen Per­so­nal­ar­beit

HBM Juli 2018

Per­so­nal­ab­tei­lun­gen ste­hen seit Jah­ren un­ter dem Druck des Top­ma­na­ge­ments. Es ver­langt Be­le­ge da­für, dass ihre Pro­zes­se und Leis­tun­gen für das Un­ter­neh­men einen kon­kre­ten und be­leg­ba­ren Nut­zen lie­fern. Um die­se Fak­ten be­reit­stel­len zu kön­nen, müs­sen Per­so­na­ler um­den­ken und ähn­lich wie in der Pro­dukt­ent­wick­lung ihre An­ge­bo­te ge­zielt in Be­zug auf den Kun­den­nut­zen op­ti­mie­ren. Agi­le Me­tho­den, dar­un­ter De­sign Thin­king, eig­nen sich theo­re­tisch sehr gut. Doch die prak­ti­sche Um­set­zung be­rei­tet vie­len Per­so­nal­ma­na­gern Schwie­rig­kei­ten. De­sign Thin­king flammt in vie­len Un­ter­neh­men eher wie ein Stroh­feu­er auf, statt sich als nach­hal­tig wirk­sa­me Me­tho­de zu eta­blie­ren.
Die Dis­kus­si­on die­ser Er­fah­run­gen mit Per­so­nal­ma­na­gern aus Deutsch­land und den USA führ­te uns zu der Fra­ge, wie sich die Ab­läu­fe und An­ge­bo­te im Per­so­nal­be­reich ge­zielt, sys­te­ma­tisch und schnell ver­bes­sern las­sen. In ei­nem auf ein Jahr an­ge­leg­ten Co-Crea­ti­on-Pro­jekt ha­ben wir ein Sche­ma ent­wi­ckelt, das es Per­so­nal­ma­na­gern er­mög­licht, sys­te­ma­tisch und agil HR-Pro­zes­se zu er­neu­ern. Das heißt, die Be­tei­lig­ten kön­nen in­ner­halb ei­ni­ger Wo­chen her­aus­fin­den, was bei ei­nem exis­tie­ren­den Pro­zess oder An­ge­bot nicht gut läuft, wie sich Ver­bes­se­run­gen zü­gig ent­wi­ckeln und um­set­zen las­sen, so­wie prü­fen, ob die Nut­zer an­schlie­ßend tat­säch­lich zu­frie­de­ner sind. Mit da­bei wa­ren Per­so­nal­ma­na­ger aus den Un­ter­neh­men Aria Foods, Axa, Bei­ers­dorf, Ber­tels­mann, BMW, Boeh­rin­ger-In­gel­heim, Bosch, Cis­co, Deut­sche Bahn, Leo­ni, Merck, Ro­che und Te­tra­Pak.
Das aus die­ser Zu­sam­men­ar­beit ent­stan­de­ne Ver­fah­ren er­mög­licht die agi­le Pro­zess- und Ser­vice­ent­wick­lung in der Per­so­nal­ar­beit in fünf Schrit­ten, die wir auf den fol­gen­den Sei­ten vor­stel­len.

Schritt 1:
Einen Ent­wick­lungs­rah­men de­fi­nie­ren
Um einen Per­so­nal­pro­zess oder eine Dienst­leis­tung agil zu ent­wi­ckeln, ist es un­ab­ding­bar, ge­nau zu wis­sen, wie die Be­dürf­nis­se der An­wen­der aus­se­hen, was ih­nen als prä­gen­de Er­fah­rung in Er­in­ne­rung bleibt – und wie sich dies auf ihr Ver­hält­nis zum Ar­beit­ge­ber aus­wirkt.
Um die Nut­zer­grup­pen der Per­so­na­ler bes­ser zu ver­ste­hen, be­dien­ten wir uns beim Mar­ke­ting und nah­men uns die dort seit vie­len Jah­ren be­währ­te Cu­sto­mer Jour­ney zum Vor­bild. Bei die­sem Mo­dell wer­den je­der Kon­takt ei­nes Kun­den mit ei­nem Pro­dukt oder der Mar­ke so­wie sei­ne da­mit ver­bun­de­ne Er­fah­rung do­ku­men­tiert und sicht­bar ge­macht. Die­se In­for­ma­tio­nen wer­den ty­pi­scher­wei­se mit­hil­fe meh­re­rer Pa­ra­me­ter dar­ge­stellt. Wir ha­ben für die Ana­ly­se der Per­so­nal­pro­zes­se die drei wich­tigs­ten ver­wen­det: Stell­ver­tre­ter­pro­fi­le (Per­so­nas), prä­gen­de Er­fah­run­gen (Mo­ments that Mat­ter) und Kon­takt­punk­te (Touch­points).
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