Probleme zügig lösen

HBM Juli 2018

Als mo­bi­le An­wen­dun­gen und Web­tech­no­lo­gi­en das Dienst­leis­tungs­an­ge­bot der Ban­ken mehr und mehr re­vo­lu­tio­nier­ten, ent­deck­ten die Ver­brau­cher eine neue Selbst­stän­dig­keit. Schnell hat­ten sie die Vor­tei­le des „Ban­king on the go“ er­kannt, wie Ralph Ha­mers, CEO der glo­ba­len Ban­ken­grup­pe ING, es nennt. Im Jahr 2014 führ­ten die Re­tail­kun­den der ING be­reits 40 Pro­zent al­ler In­ter­ak­tio­nen über mo­bi­le Apps durch. Heu­te liegt die­ser An­teil eher bei 60 Pro­zent – Be­su­che in der Fi­lia­le und An­ru­fe im Kun­den­kon­takt­zen­trum sind auf we­ni­ger als ein Pro­zent ge­sun­ken.
Schon da­mals er­war­te­ten mo­bi­le Kun­den einen ein­fa­chen Zu­griff auf ak­tu­el­le In­for­ma­tio­nen, egal wann und von wo aus sie sich ein­logg­ten. Wer bei­spiels­wei­se auf dem Heim­weg von der Ar­beit be­gann, einen Kre­dit zu be­an­tra­gen, woll­te den An­trag spä­ter zu Hau­se auf dem PC fer­tig­stel­len kön­nen. „Un­se­re Kun­den ver­brach­ten einen Groß­teil ih­rer Zeit im Netz auf Platt­for­men wie Fa­ce­book und Net­flix“, be­rich­tet Ha­mers. „Die­se An­ge­bo­te setz­ten die Stan­dards für das Nut­ze­rer­leb­nis.“
Das be­deu­te­te, ING muss­te wen­di­ger und kun­de­n­ori­en­tier­ter wer­den, um sei­ne mehr als 30 Mil­lio­nen Kun­den welt­weit an je­dem Punkt ih­rer Rei­se durch die Fi­nan­z­an­ge­bo­te ab­ho­len zu kön­nen. Also star­te­te Ha­mers ge­mein­sam mit Nick Jue, dem da­ma­li­gen CEO der nie­der­län­di­schen Ban­ken­grup­pe von ING, ein Pi­lot­pro­jekt im nie­der­län­di­schen Re­tail­ge­schäft. Zu­nächst muss­ten sie an­de­re Füh­rungs­kräf­te und den Vor­stand da­bei un­ter­stüt­zen, Kon­zep­te für ein neu­es, agi­les und team­ba­sier­tes Sys­tem zu ent­wi­ckeln, mit dem Mit­ar­bei­ter ein­ge­setzt, ent­wi­ckelt und be­ur­teilt wer­den. Zu die­sem Zeit­punkt hat­te ING in der nie­der­län­di­schen IT-Ein­heit be­reits agi­le Me­tho­den und Scrums ein­ge­führt, für die an­de­ren Kon­zern­be­rei­che wa­ren die­se An­sät­ze aber neu. Ha­mers und sein Füh­rungs­team tra­fen in ei­nem zwei­ten Schritt Mit­ar­bei­ter von Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men, um zu er­fah­ren, wie de­ren Ta­lent­ma­na­ge­ment einen bes­se­ren Kun­den­ser­vice mög­lich mach­te. Bis zum Früh­jahr 2015 hat­te der Haupt­sitz von ING Nie­der­lan­de, an dem rund 3500 Voll­zeit­mit­ar­bei­ter be­schäf­tigt sind, sei­ne tra­di­tio­nel­len Struk­tu­ren größ­ten­teils durch eine flui­de, agi­le Or­ga­ni­sa­ti­on er­setzt, die aus „Stäm­men“ (Tri­bes), „Trup­pen“ (Squads) und „Ver­bän­den“ (Chap­ters) be­steht (sie­he Gra­fik).
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