Sinn für das Gemeinwohl

HBM März 2018

Seit Jahr­zehn­ten weist die For­schung un­er­müd­lich auf die Vor­tei­le trans­for­ma­tio­na­ler Füh­rung hin. Statt über einen Aus­tausch von Leis­tung und Ge­gen­leis­tung oder über Be­loh­nung und Be­stra­fung zu mo­ti­vie­ren, rückt die Füh­rungs­kraft da­bei ein er­stre­bens­wer­tes, grö­ße­res Ziel ins Zen­trum ih­rer Be­mü­hun­gen. Über die ope­ra­ti­ven Auf­ga­ben hin­aus ver­mit­telt sie so ein Sinn­an­ge­bot, das die Emo­tio­nen an­spricht, die Ar­beit im bes­ten Sin­ne trans­for­miert und mit ei­ner um­fas­sen­de­ren Idee ver­bin­det. Wis­sen­schaft­ler ha­ben die po­si­ti­ve Wir­kung die­ses Füh­rungs­stils für Leis­tung und Zu­frie­den­heit von Mit­ar­bei­tern in­zwi­schen in vie­len Un­ter­su­chun­gen nach­ge­wie­sen.
Doch so ein­fach ist die Sa­che nicht. Im­mer wie­der be­rich­ten Ma­na­ger, dass Mit­ar­bei­ter auf trans­for­ma­tio­na­le Füh­rungs­an­sät­ze mit Zy­nis­mus rea­gie­ren. Der Er­folg, so zeigt sich, un­ter­schei­det sich von Or­ga­ni­sa­ti­on zu Or­ga­ni­sa­ti­on – was in der einen funk­tio­niert, mag in der an­de­ren kra­chend schei­tern. Wie­so ist das so? Wir ha­ben in ei­ner deutsch­land­wei­ten Stu­die eine Ant­wort dar­auf ge­fun­den. Die Er­geb­nis­se ma­chen deut­lich, dass trans­for­ma­tio­na­le Füh­rung nur dann ihre Wir­kung ent­fal­tet, wenn eine grund­le­gen­de Be­din­gung er­füllt ist: Die Or­ga­ni­sa­ti­on muss einen wahr­nehm­ba­ren Bei­trag zum Ge­mein­wohl leis­ten. Ist das nicht der Fall, kann die Un­ter­neh­mens­lei­tung den Mit­ar­bei­tern mit die­sem Füh­rungs­stil we­der eine grö­ße­re Sinn­haf­tig­keit der Ar­beit ver­mit­teln noch wird sie in dem Maße de­ren Zu­frie­den­heit er­hö­hen kön­nen.
Man muss sich das Mo­dell als eine Art Glei­chungs­sys­tem vor­stel­len, in wel­ches eine wei­te­re Va­ria­ble ein­ge­führt wird, die al­les ver­än­dert. Der Ap­pell an Vi­si­on und Vor­bild läuft ge­wis­ser­ma­ßen ins Lee­re – es ist wie Gas ge­ben, ohne ein­zu­kup­peln, die Kraft wirkt nicht. Das Bild än­dert sich erst dann – und zwar dras­tisch –, wenn die Be­frag­ten an­er­ken­nen, dass das Un­ter­neh­men in sei­nem Ge­schäfts­mo­dell einen ge­sell­schaft­li­chen Nut­zen stif­tet und auf die­se Wei­se zum Ge­mein­wohl bei­trägt. Im Kern­ge­schäft ist dies der Nut­zen für die Ge­sell­schaft als Gan­zes, der durch die Pro­duk­te und die Dienst­leis­tun­gen ent­steht, was bei­spiels­wei­se Ver­sor­gungs­si­cher­heit, neue Mo­bi­li­täts­kon­zep­te, Com­mu­ni­ty-Buil­ding oder Stei­ge­rung der Le­bens­qua­li­tät be­deu­ten kann.
Um Mit­ar­bei­ter zu Höchst­leis­tun­gen mo­ti­vie­ren zu kön­nen, müs­sen Un­ter­neh­men also bei­des lie­fern: trans­for­ma­tio­na­le Füh­rung und einen wahr­nehm­ba­ren Bei­trag zum Ge­mein­wohl.
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