Unterschätzte Spezialisten

HBM März 2018

Wenn Boards einen CEO aus­wäh­len, be­rück­sich­ti­gen sie nor­ma­ler­wei­se die be­son­de­ren Um­stän­de, die in dem Un­ter­neh­men herr­schen: Muss es zum Bei­spiel ge­ra­de sa­niert wer­den, oder steht ihm star­kes Wachs­tum be­vor? Han­delt es sich um die Po­si­ti­on des Fi­nanz­chefs, dann könn­ten sie fra­gen: Pla­nen wir einen Bör­sen­gang, oder wol­len wir durch Über­nah­men wach­sen? In sol­chen Fäl­len be­vor­zu­gen Boards in der Re­gel Kan­di­da­ten, die mit der Füh­rung von Or­ga­ni­sa­tio­nen in ei­ner ent­spre­chen­den Si­tua­ti­on be­reits Er­fah­rung ha­ben.
Wenn Un­ter­neh­men al­ler­dings je­man­den für eine Ma­na­ge­ment­po­si­ti­on auf ei­ner nied­ri­ge­ren Ebe­ne ein­stel­len oder dort­hin be­för­dern, ach­ten sie in den meis­ten Fäl­len kaum auf die spe­zi­fi­schen Her­aus­for­de­run­gen des Jobs, die sich aus dem je­wei­li­gen Kon­text er­ge­ben. Sie ge­ben Ge­ne­ra­lis­ten mit viel­sei­ti­ger Er­fah­rung den Vor­zug – eine Tak­tik, die Per­so­na­ler manch­mal als „Best ath­le­te“-An­satz be­zeich­nen.
Eine quan­ti­ta­ti­ve Un­ter­su­chung der US-Be­ra­tungs­ge­sell­schaft CEB (die vor Kur­z­em von Gart­ner ge­kauft wur­de) deu­tet dar­auf hin, dass Un­ter­neh­men er­folg­rei­cher sein wer­den, wenn sie das je­wei­li­ge Füh­rungs­um­feld bei Ein­stel­lun­gen auf al­len Ma­na­ge­men­te­be­nen in Be­tracht zie­hen. Statt Ge­ne­ra­lis­ten zu su­chen, die so ge­schult sind, dass sie je­den Ma­na­ge­ment­test be­ste­hen, soll­ten Un­ter­neh­men den For­schern zu­fol­ge lie­ber ein Aus­wahl­sys­tem be­nut­zen, das Kan­di­da­ten iden­ti­fi­ziert, de­ren Per­sön­lich­keits­merk­ma­le und Er­fah­run­gen zu den kon­tex­tu­el­len Her­aus­for­de­run­gen der Po­si­ti­on pas­sen.
Die­se Schluss­fol­ge­rung be­ruht auf ei­ner drei­jäh­ri­gen Stu­die mit 9000 Füh­rungs­kräf­ten aus 85 glo­ba­len Un­ter­neh­men. Die For­scher un­ter­such­ten die Per­sön­lich­keits­merk­ma­le der Ma­na­ger, über­prüf­ten, ob sie re­le­van­te Er­fah­run­gen mit­brach­ten, und hol­ten die Mei­nun­gen von Vor­ge­setz­ten und di­rekt un­ter­stell­ten Mit­ar­bei­tern zu Ver­hal­ten, Leis­tung und Ef­fek­ti­vi­tät ein. Sie de­fi­nier­ten zu­dem 60 Va­ria­blen, die den Kon­text be­schrie­ben, etwa ob der Job ein ho­hes Maß an Un­si­cher­heit mit sich brach­te, das Team über meh­re­re Orte ver­streut war oder ob es zur Auf­ga­be ge­hör­te, die Kos­ten zu sen­ken. Um zu ver­ste­hen, wa­rum die Leis­tun­gen der Füh­rungs­kräf­te va­ri­ier­ten, lie­ßen die For­scher die Da­ten von ei­nem Com­pu­ter­pro­gramm aus­wer­ten. Der wich­tigs­te Fak­tor, so stell­te sich her­aus, war, wie gut die Per­sön­lich­keit, die Fä­hig­kei­ten und die Er­fah­rung ei­nes Ma­na­gers zu den spe­zi­fi­schen Her­aus­for­de­run­gen des Jobs pass­ten. (Le­sen Sie dazu auch den Ar­ti­kel „Die Bes­ten ho­len“ von Pat­ty Mc­Cord, ehe­mals Chief Ta­lent Of­fi­cer bei Net­flix.)

Quel­le: „The Power of Con­text in Dri­ving Lea­der Suc­cess“, CEB Whi­te Pa­per
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