Restrukturierung

HBM Juli 2015

Andre­as Bor­chert steckt in ei­nem klas­si­schen Di­lem­ma, das für vie­le an­ge­stell­te Ma­na­ger in Kon­zer­nen täg­li­che Pra­xis ist. Je in­ter­na­tio­na­ler Un­ter­neh­men agie­ren, de­sto mehr müs­sen die Ziel­kon­flik­te ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on ab­ge­wo­gen wer­den (Zen­tra­li­sie­rung ver­sus Au­to­no­mie, In­te­gra­ti­on ver­sus Dif­fe­ren­zie­rung, Glo­ba­li­sie­rung ver­sus Lo­ka­li­sie­rung).
Die Über­nah­me des ehe­mals pri­vat ge­führ­ten Ho­tels durch die US-Aqua­Red-Ho­tel­grup­pe und die da­mit ein­her­ge­hen­de or­ga­ni­sa­tio­na­le Ein­glie­de­rung in einen in­ter­na­tio­na­len Ho­tel­kon­zern ver­än­dert auch die Ziel-, Füh­rungs-, Kon­troll- und Kul­tur­sys­te­me des Ham­bur­ger Ho­tels. Die­se Ver­än­de­run­gen stel­len den Ho­tel­di­rek­tor so­wohl vor be­ruf­li­che als auch per­sön­li­che Her­aus­for­de­run­gen. Er be­geg­net den For­de­run­gen des neu­en Be­sit­zers nach Per­so­nal­kos­ten­sen­kung zwar in­ner­lich mit ge­wis­sen Wi­der­stän­den, den­noch ist er ge­for­dert, ein trag­fä­hi­ges Per­so­nal­kon­zept zu ent­wi­ckeln, das der Vor­ga­be der US-Zen­tra­le ge­nügt. Bor­chert sieht sich hier­bei ver­schie­de­nen Ma­xi­ma­l­an­sprü­chen aus­ge­setzt, so­wohl sei­tens der Zen­tra­le als auch sei­tens der Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter in sei­nem Haus. Auf­grund sei­ner lang­jäh­ri­gen be­ruf­li­chen Er­fah­rung weiß er, dass er einen Kom­pro­miss fin­den muss, mit dem sich nicht nur bei­de Sei­ten ar­ran­gie­ren kön­nen, son­dern in dem er sich auch selbst als Füh­rungs­kraft und Vor­ge­setz­ter wie­der­fin­den kann. Dazu ge­hört – im Sin­ne sei­nes Selbst­ver­ständ­nis­ses als stra­te­gisch den­ken­der Ho­tel­ma­na­ger – nicht nur der ein­sei­ti­ge Blick auf die Per­so­nal­kos­ten, son­dern auch die Fra­ge, wie das Ho­tel un­ter den ver­än­der­ten Rah­men­be­din­gun­gen die Er­trags­la­ge po­si­tiv be­ein­flus­sen kann, ohne den Qua­li­täts­an­spruch des Hau­ses preis­zu­ge­ben.
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