Mit neuem Schub aus der Insolvenz

BEST PRACTICE:

HBM April 2015

Bei Del­ta ken­nen wir die Ge­fah­ren des tra­di­tio­nel­len Ge­schäfts­mo­dells von Flug­ge­sell­schaf­ten nur zu gut. In den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten sorg­te un­se­re Bran­che mit kurz­fris­ti­gem Den­ken, de­struk­ti­ven Ent­schei­dun­gen und schlech­tem Um­gang mit den Mit­ar­bei­tern für Schlag­zei­len. 2007, nach un­se­rer In­sol­venz, nah­men wir uns vor, es künf­tig an­ders zu ma­chen.
Zu die­sem Zeit­punkt hat­te Del­ta be­reits die rich­ti­ge Kul­tur, die rich­ti­gen Wer­te und auch die rich­ti­gen Mit­ar­bei­ter. Dazu ge­hör­te ein Ma­na­ge­ment, des­sen Ver­tre­ter sehr un­ter­schied­li­che Er­fah­run­gen mit­brach­ten. Wir wuss­ten: Mit den rich­ti­gen Stra­te­gi­en wür­den wir uns von der Kon­kur­renz ab­set­zen kön­nen. Wir sa­hen den Weg, den wir be­schrei­ten woll­ten, klar vor uns.
Der ers­te Schritt be­stand dar­in, sich zu­sam­men mit an­de­ren Air­li­nes auf die neu­en Markt­be­din­gun­gen ein­zu­stel­len. Wir muss­ten grö­ßer wer­den und welt­weit ex­pan­die­ren - durch eine Fu­si­on mit ei­ner an­de­ren US-Ge­sell­schaft und Ko­ope­ra­tio­nen mit aus­län­di­schen Wett­be­wer­bern. Wir muss­ten un­ser Flot­ten­ma­na­ge­ment und un­se­re Ab­läu­fe an den Flug­hä­fen über­ar­bei­ten und neu or­ga­ni­sie­ren. Und wir muss­ten un­ser Preis­mo­dell um­stel­len. All das ta­ten wir. Doch uns wur­de auch klar, dass kon­ven­tio­nel­le Maß­nah­men nicht aus­rei­chen wür­den. Um wie­der an die Spit­ze zu ge­lan­gen, muss­te Del­ta sei­ne Kul­tur wei­ter aus­bau­en und in­no­va­ti­ve­re Stra­te­gi­en ver­fol­gen.
Nach un­se­rer zwei Jah­re dau­ern­den Re­struk­tu­rie­rung führ­ten wir zu­nächst eine Ge­winn­be­tei­li­gung für un­se­re Mit­ar­bei­ter ein, die uns noch heu­te von der Kon­kur­renz un­ter­schei­det. Je­des Jahr zah­len wir 10 Pro­zent un­se­res Ge­winns vor Steu­ern und Ma­na­ge­ment­ver­gü­tung als Bo­nus aus. 2009, ein Jahr nach un­se­rer Fu­si­on mit Nor­thwest Air­li­nes, set­zen wir ein Pro­gramm auf, um un­se­re Be­schäf­tig­ten mit Ak­ti­en zu be­tei­li­gen - das ist in der Bran­che eben­falls ein­zig­ar­tig. Un­se­re Pi­lo­ten, Flug­be­glei­ter und Mit­ar­bei­ter des Bo­den­per­so­nals so­wie sons­ti­ge An­ge­stell­te ha­ben dar­über 15 Pro­zent der An­tei­le am Un­ter­neh­men er­hal­ten.
Wir ha­ben auch un­ser Bu­chungs­sys­tem zu­rück ins Haus ge­holt (sie­he Gra­fik „Der Weg aus der Kri­se“). Das mach­te uns zur ein­zi­gen US-Flug­ge­sell­schaft, die die­se wich­ti­gen Be­trie­bs­da­ten selbst be­sitzt. Un­se­re in­ter­na­tio­na­len Part­ner­schaf­ten ha­ben wir ver­tieft, in­dem wir Min­der­heits­be­tei­li­gun­gen an drei aus­län­di­schen Air­li­nes er­wor­ben ha­ben - Aeroméxico, GOL aus Bra­si­li­en und Vir­gin At­lan­tic aus Groß­bri­tan­ni­en. Zu­dem ha­ben wir die Al­li­anz mit Air Fran­ce-KLM ge­stärkt. Mit dem Kauf ei­ner Öl­raf­fi­ne­rie ha­ben wir einen Schritt in Rich­tung ver­ti­ka­le In­te­gra­ti­on (und bes­se­res Treib­stoff­kos­ten­ma­na­ge­ment) ge­macht - und da­mit die Luft­fahrt- und Öl­bran­che glei­cher­ma­ßen er­schreckt.
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