Die intelligente Gruppe

ENTSCHEIDEN:

HBM Februar 2015

Seit An­be­ginn al­ler Zei­ten ha­ben Men­schen vie­le Ent­schei­dun­gen im Team ge­trof­fen. Das ist auch durch­aus ver­nünf­tig, denn wie heißt es noch? „Vier Au­gen se­hen mehr als zwei.“ Folgt man die­ser An­nah­me, dann müss­te die Prü­fung ei­nes An­lie­gens durch 6, 8, 100 oder wo­mög­lich 1000 Au­gen ein Ga­rant für die Qua­li­tät der ge­mein­schaft­li­chen Ab­wä­gung sein - so die Idee der Weis­heit der vie­len.
Auch Ari­sto­te­les, ei­ner der ers­ten An­hän­ger die­ser The­se, war über­zeugt, dass Ent­schei­dun­gen, die von ei­ner Grup­pe ge­trof­fen wer­den, bes­ser sind als die ei­nes In­di­vi­du­ums. So heißt es in ei­nem sei­ner Wer­ke: „Wenn vie­le Men­schen zu ei­ner ge­mein­sa­men Über­le­gung bei­tra­gen, bringt je­der sei­nen Teil an Güte und mo­ra­li­scher Ver­nunft ein. (...) Der eine kann dies bes­ser, der an­de­re et­was an­de­res - ge­mein­sam kön­nen sie bei­des.“ In ge­wis­ser Wei­se be­rei­te­te Ari­sto­te­les da­mit das Fun­da­ment für die Theo­rie der Schwar­min­tel­li­genz: Wenn je­des Mit­glied ei­ner Grup­pe sein Wis­sen und sei­ne Ex­per­ti­se mit den an­de­ren teilt, ist die Grup­pe als Ge­samt­heit am Ende schlau­er als je­des In­di­vi­du­um für sich ge­nom­men.
Es gibt je­doch ein Pro­blem, denn in der Pra­xis ge­lingt es nur sehr we­ni­gen Grup­pen, ihr Po­ten­zi­al voll aus­zu­schöp­fen. Un­ter­neh­men set­zen auf Pro­duk­te, die zum Schei­tern ver­ur­teilt sind, las­sen sich spek­ta­ku­lä­re Chan­cen ent­ge­hen oder hal­ten an aus­sichts­lo­sen Stra­te­gi­en fest. Auch auf po­li­ti­scher Ebe­ne wer­den tag­täg­lich ir­gend­wo auf der Welt von ei­ner Re­gie­rung Ent­schei­dun­gen ge­trof­fen, un­ter de­nen am Ende Tau­sen­de oder gar Mil­lio­nen von Men­schen zu lei­den ha­ben.
In der Psy­cho­lo­gie wird die­ser Ef­fekt als „Grup­pen­den­ken“ be­zeich­net. Ge­meint ist da­mit das Phä­no­men, dass Ent­schei­dun­gen von ei­ner Grup­pe ei­gent­lich kom­pe­tenter Per­so­nen nur sub­op­ti­mal aus­fal­len, weil alle be­tei­lig­ten Per­so­nen ihre Po­si­ti­on still­schwei­gend und von vorn­her­ein an die von ih­nen er­war­te­te Mehr­heits­mei­nung an­pas­sen. Erst­mals be­ob­ach­tet wur­de die­ser Ef­fekt be­reits An­fang der 70er Jah­re durch den US-ame­ri­ka­ni­schen So­zi­al- und For­schungs­psy­cho­lo­gen Ir­ving Ja­nis. Ja­nis' Ver­dienst be­stand vor al­lem im Sam­meln von be­son­ders dras­ti­schen Bei­spie­len, wie Grup­pen mit ih­ren Ent­schei­dun­gen da­ne­ben­lie­gen kön­nen. Eine wis­sen­schaft­li­che Ana­ly­se oder kon­kre­te Hand­lungs­emp­feh­lun­gen, wie es bes­ser ge­hen kann, lie­fer­te er nicht. Et­li­che Wis­sen­schaft­ler ha­ben in­zwi­schen ver­sucht, Ja­nis' The­sen über den Ein­fluss des Zu­sam­men­halts­ge­fühls und des Füh­rungs­stils auf das Ver­hal­ten ei­ner Grup­pe zu be­le­gen - wa­ren mit die­sem An­lie­gen je­doch bis­her eher er­folg­los.
Sehr viel mehr Er­kennt­nis­se ge­wan­nen Psy­cho­lo­gen und Ver­hal­tens­for­scher da­ge­gen dar­über, wann und wa­rum Ein­zel­per­so­nen bei ih­ren Ent­schei­dun­gen Feh­ler ma­chen. Durch Best­sel­ler wie „Schnel­les Den­ken, lang­sa­mes Den­ken“ von Da­niel Kah­ne­man, „Den­ken hilft zwar, nützt aber nichts“ von Dan Ari­e­ly oder „Nud­ge: Wie man klu­ge Ent­schei­dun­gen an­stößt“ (ein Buch, das ei­ner der Au­to­ren die­ses Ar­ti­kels - Cass R. Sun­stein - ge­mein­sam mit dem Wirt­schafts­wis­sen­schaft­ler Ri­chard Tha­ler ver­fasst hat) hat die­ser For­schungs­be­reich in­zwi­schen nicht nur un­ter Wis­sen­schaft­lern an Re­pu­ta­ti­on ge­won­nen, son­dern fand auch un­ter Lai­en viel Be­ach­tung - nicht zu­letzt, weil in­zwi­schen gleich meh­re­re No­bel­prei­se an Wis­sen­schaft­ler aus die­sem Be­reich gin­gen.
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