"Purpose ist kein Gutmenschentum"

Interview:

Mit Timo Meynhardt sprach  Ingmar Höhmann
Heft 2/2020
Michael Bader

Eine Umfrage der Beratung Strategy& hat ergeben, dass nur 28 Prozent der Mitarbeiter sich mit dem Purpose ihres Unternehmens verbunden fühlen. Erleben wir eine "Sinnkrise"?

Meynhardt: Eindeutig ja. Aber teilweise liegt das gar nicht an den Unternehmen selbst, sondern an unserer Gesellschaftsverfassung. Unsere säkulare Welt gibt dem Einzelnen die Möglichkeit, für sich selbst einen Lebenssinn zu definieren. Das ist aber auch eine Herausforderung, mit der man sich auseinandersetzen muss, und das ist nicht immer leicht. Das heißt: Wir haben es hier mit einer Sinnkrise der Gesellschaft insgesamt zu tun, die im Wirtschaftssystem Niederschlag findet.

Profil
  • Der Professor
    Timo Meynhardt ist Professor und Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftspsychologie und Führung an der HHL Leipzig Graduate School of Management und Managing Director des Center for Leadership and Values in Society an der Universität St. Gallen. Zuvor war er Managementprofessor an der Leuphana Universität Lüneburg und Berater bei McKinsey.

Unternehmen sind verpflichtet, sich einen Sinn zu geben?

Meynhardt: In gewisser Weise schon. Es handelt sich hier auch um eine Sinnkrise des Kapitalismus. Das Motto "Schneller, höher, weiter" reicht als Motivation nicht mehr aus. Das hängt auch damit zusammen, dass wir einen Wohlstand erreicht haben, bei dem wir uns Sinnfragen leisten können. Zudem wird immer deutlicher, dass das gegenwärtige Wirtschaftssystem an seine Grenzen stößt: Ökologie und soziale Verwerfungen werden zunehmend Themen, mit denen Unternehmen zu kämpfen haben und auf die sie reagieren müssen.

Nicht jeder Mitarbeiter will gleich die Krise des Kapitalismus beenden.

Meynhardt: Nun, wir sehen in unseren Daten schon einen Zusammenhang. Die Menschen entscheiden sich viel eher für einen Arbeitgeber, wenn es dort einen Purpose gibt, der tatsächlich auch der Gesellschaft nutzt. Dafür sind sie zunehmend bereit, auf Gehalt zu verzichten. Auch bei Einkaufsentscheidungen spielen solche Fragen eine wichtigere Rolle. Unternehmen kommen heute nicht mehr umhin, die Gewinnorientierung an einen Purpose zu koppeln. Oder um es anders zu formulieren: mehr Purpose, mehr Profit. Oder etwas bescheidener: Wer sich nicht an einem gesellschaftlich wertvollen Purpose ausrichtet, riskiert seinen Profit. Spätestens jetzt muss jeder Manager genauer hinhören.

Netter Spruch - und ziemlich abstrakt.

Meynhardt: Alles andere als das. Wenn wir uns anschauen, warum Mitarbeiter kündigen, dann sind häufig zwei Themen ausschlaggebend: mangelnde Wertschätzung und die fehlende Möglichkeit, eigene Interessen zu verfolgen und die eigenen Fähigkeiten zu nutzen. Das ist auch der Grund, warum Unternehmen heute viel Geld ausgeben, um einen passenden Purpose zu erarbeiten.

Das kennt man aus der Kunstszene: Wenn der Job Spaß macht, geben sich Menschen mit weniger Geld zufrieden.

Meynhardt: Aber der Trend ist um-fassender. Er betrifft nicht nur die Generation Y, sondern alle Altersklassen - und auch die Manager selbst. Wenn CEOs wie Jamie Dimon von der Großbank J.P. Morgan Chase und Larry Fink von BlackRock, dem größten Investmentfonds der Welt, das Gewinnstreben von Unternehmen anprangern; wenn einflussreiche Wirtschaftsorganisationen wie der amerikanische Business Roundtable oder in Europa das Weltwirtschaftsforum mit dem Davos Manifesto 2020 den Shareholder-Value als dominantes Paradigma infrage stellen; wenn Konzerne wie BASF, Bosch und SAP eine Werteallianz gründen, um ihren Beitrag zur Gesellschaft zu ergründen, dann hat das einen Grund: Die Unternehmen haben erkannt, dass sie nicht mehr an dem Ast sägen dürfen, auf dem sie sitzen. Der Purpose ist das neue Narrativ: eine Motivationsquelle für Mitarbeiter, Investoren und letztlich auch die Führungskräfte selbst. Das ist die Gemengelage, in der der Purpose im Moment die Antwort der Zeit ist. Das ist vom Denken her noch einmal ein deutlicher Schritt weiter als damals, als es noch um Leitbilder sowie Mission und Vision ging.

Wie unterscheiden sich diese Begriffe?

Meynhardt: Eine Vision ist etwa die Aussage: In fünf Jahren wollen wir das erreicht haben. Die Mission ist der Grund, warum wir da sind. Ein Leitbild fasst das zusammen. Und der Purpose erklärt, wofür all das letztlich gut ist. Anders ausgedrückt: Der Purpose lädt die Mission, das Leitbild und die Vision mit einem Gemeinwohlbezug auf. Wir nennen das die Leipziger Formel: Eine Mission wird erst dann zum Purpose, wenn sie einen Gesellschaftsbezug aufweist.

Das erinnert an die Frage nach dem Warum, die der Berater Simon Sinek mit seinem millionenfach geklickten TED-Talk bekannt gemacht hat. Sehen Sie bei ihm Anknüpfungspunkte?

Meynhardt: Ja, unbedingt. Aber das Leipziger Führungsmodell geht darüber hinaus und verortet den Purpose in einer europäischen Denktradition. Bei uns ist Purpose die Antwort auf das Warum und Wozu unter den Bedingungen von Wettbewerb in einer sozialen Marktwirtschaft. Und unser Purpose muss sich mit dem gesellschaftlichen Umfeld verknüpfen, um etwas zu erreichen. Sonst bleiben wir in der alten Leitbilddiskussion. Im Gegensatz zu Simon Sinek geht es bei uns um die Potenziale und Spannungsfelder, die sich im Zusammenspiel des Purpose mit Unternehmergeist, Effektivität und Verantwortung ergeben.

Das vollständige Interview finden Sie in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers.

Ausgabe 2/2020


Purpose

Unternehmen auf Sinnsuche

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    Ingmar Höhmann ist leitender Redakteur des Harvard Business Managers.
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