Plädoyer für ein anderes Kurzfristdenken

Wettbewerb:

Von Rita Gunther McGrath
Heft 8/2013

Strategisches Denken steckt in der Sackgasse. Zu lange schon sind Unternehmen von der Vorstellung besessen, sie könnten sich irgendwie einen langfristigen Wettbewerbsvorteil verschaffen und erhalten. Die meisten Lehrbücher propagieren dieses Ziel, Warren Buffett baut seine Investmentstrategie darauf auf, es steht ganz oben auf der Agenda all der vorbildlichen Unternehmen von den Bestenlisten der Wirtschaftspresse. Und auch ich behaupte nicht, dass dieses Ziel schlecht ist - natürlich ist es erstrebenswert, sich einen uneinholbaren Vorsprung zu erarbeiten. Es gibt auch heute Unternehmen, die ihre starke Marktposition über längere Zeiträume verteidigen, etwa der Mischkonzern GE, das Möbelhaus Ikea, der Konsumgüterkonzern Unilever, das Bauunternehmen Julius Berger oder der Rückversicherer Swiss Re. Aber einen wirklich langfristigen Wettbewerbsvorteil kann sich ein Unternehmen nur sehr selten bewahren. Konkurrenten und Kunden sind zu unberechenbar, Branchen zu unübersichtlich geworden. Die Ursachen sind hinlänglich bekannt: digitale Revolution, eine "flache" Welt, weniger Einstiegshürden, Globalisierung.

Natürlich bleibt es wichtig, eine Strategie zu verfolgen, das gilt auch und gerade in turbulenten Branchen wie der Unterhaltungselektronik, im Fernsehgeschäft, selbst in Werbung, Fotografie und so weiter. Doch wenn die führenden Akteure in diesen Märkten der Konkurrenz einen Schritt voraus sind, erreichen sie das nicht durch herkömmliche Strategieansätze. In einer Welt, in der ein Wettbewerbsvorteil oft nach weniger als einem Jahr schon wieder dahin ist, können Unternehmen nicht monatelang an einer einzigen langfristigen Strategie feilen. Wenn sie ihren Vorsprung halten wollen, müssen sie kontinuierlich neue Initiativen starten und viele kleinere Vorteile auf einmal nutzen.

Einzeln betrachtet sind diese Wettbewerbsvorteile vielleicht kurzlebig, als Portfolio können sie ein Unternehmen aber langfristig an der Spitze halten. Unternehmen, die das erkannt haben - der amerikanische Textil- und Chemiekonzern Milliken & Company etwa, der globale IT-Dienstleister Cognizant oder das australische Logistikunternehmen Brambles -, verabschieden sich von dem Gedanken, dass unternehmerische Stabilität die Norm sei. Sie halten sie nicht einmal für ein lohnendes Ziel. Stattdessen streben sie kontinuierliche Veränderungen an und vermeiden gefährliche Inflexibilität. Strategie ist für sie fließender, stärker kundenzentriert, weniger branchenspezifisch geworden. Ihre ganze Definition von Strategie ist eine andere - die Perspektive, aus der sie das Wettbewerbsumfeld betrachten, die Methoden für die Bewertung neuer Geschäftschancen und der Innovationsansatz.

Ich bin beileibe nicht die Erste, die über das hohe Wettbewerbstempo und seine Auswirkung auf die Strategie von Unternehmen schreibt. Ich baue auf den Erkenntnissen von Ian MacMillan (meinem langjährigen Koautor), Kathleen Eisenhardt, Yves Doz, George Stalk, Mikko Kosonen, Richard D'Aveni, Paul Nunes und anderen auf. Doch die Theorieentwicklung in diesem Bereich hat einen Wendepunkt erreicht - und die Praxis auch. Die Theoretiker müssen erkennen, was viele Praktiker schon wissen: Nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind heute die Ausnahme, nicht die Regel. Kurzlebige Vorteile sind die neue Norm.

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