"Schlaflose Nächte"

CEO-Gespräch:

Mit Simon Moroney sprach Michael O. R. Kröher
Heft 4/2019

Herr Moroney, wie haben Sie sich zwei Jahrzehnte an der Spitze eines TecDax-Unternehmens halten können?

Moroney: Auf diese Frage habe ich keine Antwort. Es war jedenfalls nicht geplant. Ein wesentlicher Faktor war sicher die große Geduld, die der Aufsichtsrat mit mir hatte. Aus meiner Sicht habe ich einfach immer weitergemacht, weil ich Spaß an meiner Arbeit hatte. Herausforderungen gab es mehr als genug. Zwischendurch mussten wir einige herbe Rückschläge verkraften, die die Existenz des Unternehmens bedrohten.

Simon Moroney
  • Der Manager
    Simon Moroney, Jahrgang 1959, studierte in seinem Heimatland Neuseeland Chemie und promovierte als Stipendiat der Commonwealth-Stiftung in Oxford. Danach arbeitete er an der Harvard Medical School, an der ETH Zürich, der University of British Columbia und beim Biotechunternehmen ImmunoGen. Als Postdoc forschte er in Cambridge, bevor er 1992 in Martinsried bei München mit zwei Partnern MorphoSys gründete. Er leitet das Unternehmen seit 1994 als Geschäftsführer und seit dem Börsengang 1999 als CEO. Im Februar 2019 hat Moroney erklärt, seinen Mitte nächsten Jahres auslaufenden Vertrag nicht zu verlängern.

Meinen Sie das Platzen der Dotcom-Blase nach Ihrem Börsengang 1999, als die Aktienkurse abstürzten?

Moroney: Diese Zeit war tatsächlich abenteuerlich für junge Hightechunternehmen. Unsere schwierigste Phase kam jedoch erst ein paar Jahre danach als Spätfolge des Crashs. Im Jahr 2002 hatten wir knapp 100 Mitarbeiter, von denen wir rund ein Drittel entlassen mussten. Das war schrecklich, denn auch die Übriggebliebenen entwickelten Zweifel am Überleben des Unternehmens. Auch nach der Sanierung hatten wir noch ziemlich lange Schwierigkeiten, qualifiziertes Personal zu finden. Kaum jemand wollte zu MorphoSys wechseln. Es hat lange gedauert, bis das Vertrauen in unsere Branche wiederhergestellt war.

Warum wurde MorphoSys erst Jahre nach dem Crash von der Krise erfasst?

Moroney: Wir konnten uns zunächst vergleichsweise gut halten, weil wir unsere Technologie, die Pharmaunternehmen Zugriff auf unsere Bibliothek mit Bauplänen menschlicher Antikörper gewährte, schon weit entwickelt hatten. Zudem hatten wir solide Beziehungen zu ersten Kunden aufgebaut. MorphoSys arbeitete damals fast ausschließlich als Dienstleister. Die Umsetzung unseres eigentlichen Ziels, eigene Medikamente zu entwickeln, wurde aber immer schwieriger, da der Zugang zu frischem Kapital durch den Zusammenbruch des Neuen Marktes abgeschnitten war.

Wie haben Sie als CEO diese kritische Phase erlebt?

Moroney: Die erste Zeit fühlte ich mich wie auf einem Segelboot, das in einen Orkan geraten ist. Wir waren zum Spielball unkontrollierbarer Gewalten geworden und versuchten nur, uns über Wasser zu halten - ohne Sicht, ohne Gefühl für Raum und Zeit. An eine handwerklich saubere Kursbestimmung war nicht zu denken. Nach ein paar Monaten schlugen die Wellen nicht mehr jeden Tag über uns zusammen, doch eine nachhaltige Verbesserung unserer Cashsituation war nicht absehbar. Niemand glaubte mehr an die Zukunft medizinischer Biotechnologie, zumindest nicht an kleine Unternehmen wie uns - weder die Börse noch potenzielle Partner in der Pharmabranche noch die Öffentlichkeit.

Was haben Sie in der Situation dann gemacht?

Moroney: Wir wussten: Wir brauchten dringend Geld. Von den Banken war jedoch nichts zu bekommen. Die sahen kein Potenzial mehr in unserem Unternehmen. Also entwickelten wir einen Sanierungsplan für den Tag, an dem eine vorab berechnete rote Linie überschritten würde, und legten das Konzept in die Schublade. Der Plan sah eine neue strategische Ausrichtung vor: den vorläufigen Verzicht aufs Entwickeln und Vermarkten eigener Wirkstoffe und Arzneien, den Rückzug auf die Rolle eines Wissenslieferanten und Dienstleisters für Großkunden in der Pharmaindustrie. Zur Neuausrichtung gehörten auch eine Umstrukturierung des Unternehmens und eine Personalreduktion.

Wie lange hat es gedauert, bis Sie den Plan umsetzen mussten?

Moroney: Nach Fertigstellung verging rund ein Jahr, bis wir die Pläne aus der Schublade holen mussten. In der Zwischenzeit hatten wir das Notwendige gedanklich oft genug durchgespielt und die Probleme erkannt, die auf uns zukommen würden. So schlitterten wir nicht unvorbereitet in die Krise. (…)


Das vollständige Interview finden Sie im aktuellen Harvard Business Manager.

Ausgabe 4/2019


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Wie Manager und Mitarbeiter den Wandel gemeinsam meistern

Michael O. R. Kröher
  • Copyright: Christian O. Bruch
    Christian O. Bruch
    Michael O. R. Kröher ist Redakteur beim Harvard Business Manager.
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