"Wir wollen kein Wachstum um jeden Preis"

CEO-Gespräch:

Mit Torsten Müller-Ötvös sprachen  Michael O. R. Kröher und Christoph Seeger
Heft 5/2019

Herr Müller-Ötvös, was muss man als deutscher Manager können, um eine so urbritische Marke wie Rolls-Royce über viele Jahre erfolgreich zu führen?

Müller-Ötvös: Man braucht ein gutes Gespür für Marken. Nicht nur für deren rationale Komponenten. Was passt zur Marke? Was tut der Marke gut? In welche Richtung soll es gehen? Zum Zweiten sollte man ein Faible für England und den britischen Humor haben. Und man sollte auf Augenhöhe kommunizieren können. Small Talk ist leicht, aber ein problemorientiertes Gespräch zu führen und dabei die vereinbarten Ziele im Auge zu behalten erfordert mehr als rein deutschen Managementstil.

Wo und wie haben Sie diesen Umgang mit England gelernt?

Müller-Ötvös: Bei BMW hatte ich intensiven Kontakt zu unseren britischen Partnern. Wir haben die Marken Mini, Land Rover, Rover und MG neben BMW neu aufgestellt. Der Relaunch der Marke Mini wurde zu meiner ersten großen Aufgabe. Dabei habe ich verstanden, welchen Stolz die Briten gegenüber ihren eigenen Marken entwickeln.

Welche Haltung haben Sie gegenüber der Marke Rolls-Royce?

Müller-Ötvös: Rolls-Royce symbolisiert die Kronjuwelen der britischen Industrie und hat weltweit eine Kraft und einen Bekanntheitsgrad, die ihresgleichen suchen. Davor muss man Respekt zeigen - ohne sich gleichzeitig davon erdrücken zu lassen. Man muss Dinge verändern können - ohne dadurch respektlos gegenüber der Marke zu werden. Es erfordert Mut, eine solche Marke einmal durchzurütteln, zu bewegen. Ohne diese Bereitschaft kann man keine Marke über Jahre hinweg zeitgemäß halten. Rückblickend ist uns das in den vergangenen Jahren ganz gut gelungen.

Was genau haben Sie dafür unternommen?

Müller-Ötvös: Wir konnten unsere Zielgruppe signifikant verjüngen - von anfangs 56 Jahren im Durschnitt auf nun 43. Dabei hat uns geholfen, dass immer mehr junge Leute zu den recht vermögenden Menschen auf der Welt gehören. Um dieses zu erreichen, haben wir die Außenwahrnehmung der Marke deutlich modernisiert, unter anderem durch die Black-Badge-Modelle, die aggressiver und dynamischer auftreten, bei denen zum Beispiel die berühmte Kühlerfigur "Spirit of Ecstasy" schwarz chromatiert wird. Oder durch unser Coupé Wraith, das erste Fastback-Modell in der Geschichte von Rolls-Royce. Zuvor hatte die Marke eher für konservative Drei-Box-Modelle gestanden.

Das war aber nicht der erste Schritt.

Müller-Ötvös: Nein. Als die BMW Group die Markenrechte von Rolls-Royce Motor Cars im Jahr 1998 übernahm, hat das damalige Management den Auftritt der Konzerntochter neu aufgestellt und das Topmodell Phantom neu entwickelt, das im Jahr 2003 auf den Markt kam. Die Erneuerung der Marke, die damals leider ziemlich ramponiert war, begann also konsequent am oberen Ende des Angebots. Denn seit den 80er Jahren war kaum mehr investiert worden, die Qualität war dürftig und die Wahrnehmung der Marke kaum vorhanden.

Von dort zurück an die Spitze war wohl ein weiter Weg.

Müller-Ötvös: Es war eine mutige Entscheidung des Konzernmanagements, Rolls-Royce unter seine Fittiche zu nehmen und mit dem Phantom am oberen Ende auf Basis minimaler Absatzvolumen zu starten. Dieser große Kraftaufwand war ein erhebliches Investment und erforderte Ausdauer und Konsequenz. Es galt zu beweisen, dass die Marke für das Beste vom Besten steht. Danach war es absolut richtig, den Phantom zu einem Cabrio und einem Coupé weiterzuentwickeln.

Lässt sich eine solche Strategie betriebswirtschaftlich erläutern?

Müller-Ötvös: Natürlich! Jedoch nicht über nüchterne Absatzzahlen, Umsatzentwicklungen, schnellen Return on Investment. Die BMW Group ist nicht dem kurzfristigen Reiz schneller Erlöse erlegen. Uns allen war klar, dass wir nur diese eine Chance haben, Rolls-Royce neu und erfolgreich zu positionieren. Und die strategische Investition in diese höchste Form von Luxus erfordert anfänglich Durchhaltevermögen bei der Positionierung. (…...)


Das vollständige Interview finden Sie im aktuellen Harvard Business Manager.

Ausgabe 5/2019


Warum Feedback scheitert

Mit Kritik führen Sie Ihre Mitarbeiter nicht zu Spitzenleistungen. Was wirklich funktioniert.

Artikel
© Harvard Business Manager 5/2019
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung
Die neuesten Blogs
Nach oben