Das Unternehmen Ihrer Träume

Heft 12/2013

2. Teil: Es geht um subtilere Dinge

Unterstützen Sie Individualität

Bei dem Versuch, Unterschieden in ihrer Belegschaft Rechnung zu tragen, beschränken Unternehmen sich leider nur allzu oft auf die gängigen Diversitätskategorien: Geschlecht, Alter, ethnische Zugehörigkeit und so weiter. Diese Bemühungen sind zwar durchaus lobenswert, doch den Führungskräften, die wir interviewt haben, ging es um subtilere Dinge - um unterschiedliche Sichtweisen, Denkgewohnheiten und Prämissen.

So wanderte der Rektor einer der führenden Universitäten der Welt oft spätabends noch über den Campus, um herauszufinden, in welchem Bereich seiner Universität die Brennpunkte der Forschungsaktivitäten lagen. Als überzeugter Physiker rechnete er damit, sie in den wissenschaftlichen Laboren zu finden. Doch zu seinem großen Erstaunen entdeckte er sie in allen möglichen akademischen Disziplinen: zum Beispiel in der Alten Geschichte, in der dramatischen Literatur und der Spanisch-Fakultät.

Die ideale Organisation ist sich vorherrschender Strömungen in ihrer Kultur, ihrem Dresscode, ihren Arbeitsgewohnheiten, Traditionen und Sichtweisen bewusst, bemüht sich aber - wie der erwähnte Universitätsrektor - darüber hinauszuwachsen. Damit meinen wir nicht nur die konservative Finanzdienstleistungsfirma, die IT-Leute in Shorts und Sandalen akzeptiert, sondern auch das supercoole Unternehmen, in dem Mitarbeiter im Anzug nicht schief angesehen werden. Oder die Firma, in der eigentlich fast jeder kommt, wann er will, aber in der auch auf die ein oder zwei Arbeitskräfte Rücksicht genommen wird, die lieber genau von neun bis fünf Uhr arbeiten.

Beim weltgrößten Luxusgüterkonzern LVMH rechnet man damit, brillante, kreative Innovatoren wie Marc Jacobs oder Phoebe Philo anzutreffen. Und die findet man in diesem wachstumsstarken Unternehmen auch. Aber daneben gibt es einen erstaunlich hohen Prozentsatz an Führungskräften und Experten, die Ideen mit analytischem Geschäftssinn verfolgen und beurteilen. Diese Unternehmenskultur, in der sich die gegensätzlichsten Mitarbeitertypen wohlfühlen und gut miteinander kooperieren, ist einer der Erfolgsfaktoren von LVMH. Zu diesem Erfolgsgeheimnis gehört auch eine sorgfältige Mitarbeiterselektion: LVMH sucht nach kreativen Köpfen, denen die Vermarktbarkeit ihrer Designs wichtig ist. Denn solche Leute schätzen den Wert analytischer Manager, die einen Blick für das kommerzielle Potenzial eines Produkts haben.

Eigentlich liegen die Vorteile auf der Hand, Mitarbeiter mit einem möglichst breiten Spektrum an Wissen und Talenten zu rekrutieren. Doch offensichtlich tun das nur wenige Firmen. Und das ist auch kein Wunder: Denn zum einen ist es gar nicht so leicht, sich über seine eigenen Vorurteile klarzuwerden. (Das zeigt das Beispiel des tüchtigen Rektors, für den intensive Forschungstätigkeit mit spätabendlicher Arbeit im Labor gleichbedeutend war.) Es gibt aber auch noch einen anderen wichtigen Grund: Alle Versuche, die Individualität zu fördern, kollidieren mit Bemühungen, die Effektivität eines Unternehmens durch klar definierte Incentive-Systeme und Karrierepfade zu steigern. Kompetenzmodelle, Bewertungssysteme, Führung durch Zielvereinbarungen und Vorgaben bei der Einstellungspolitik - all das engt das Spektrum akzeptabler Verhaltensweisen ein.

Firmen, denen es gelingt, Individualität in ihrer Belegschaft zu fördern, müssen dafür also vielleicht auf ein gewisses Maß an Ordnung verzichten. Das zeigt das Beispiel von Arup, dem wohl kreativsten Ingenieur- und Designbüro der Welt. Viele Bauwerke, die mittlerweile schon zur Ikone geworden sind, tragen den charakteristischen Stempel von Arup - vom Opernhaus in Sydney über das Centre Pompidou in Paris bis hin zum Water Cube in Peking.

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