Seid nett, Bosse!

Personal:

Heft 12/2019
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Wenn Mitarbeiter sich geschätzt fühlen, bleiben sie eher. Klingt logisch. Brauchte es dafür eine Studie?

Heinz: Im Englischen sagt man ja: "People join firms and leave managers." Genau das bestätigt unsere Studie, denn mindestens ein Viertel der früheren Kündigungen gingen auf den direkten Vorgesetzten zurück. Die Chefs haben einen riesigen Einfluss darauf, ob Leute bleiben. Weitere Erkenntnis: Der Manager kann zwar viel gegen die Fluktuation tun, muss aber dafür regelmäßig geschult werden. Auch wenn diese Punkte womöglich zu erwarten waren, kam doch ein überraschender Effekt hinzu: Die massive Verringerung der Fluktuation hatte keine positive Auswirkung auf die Umsätze. Die blieben konstant, auch bei mehr Kontinuität beim Personal.

Warum haben Sie ausgerechnet den Einzelhandel beleuchtet?

Heinz: Wir haben ausgenutzt, dass es im sehr hierarchischen Einzelhandel normalerweise wenig Kommunikation zwischen CEO und Filialleitern gibt. So konnten wir direkte Kommunikation vom CEO zum Filialleiter als neuen Impuls einführen. Die Hälfte der Filialleiter - sie wurden zufällig ausgewählt - haben einen Brief bekommen mit der Aufforderung, alles zu tun, um die Fluktuation zu senken. Insbesondere indem sie mehr mit den Mitarbeitern interagieren. Es ging generell darum, bessere Beziehungen aufzubauen.

Was stand in der Anweisung, die Sie den Store-Managern geschickt haben?

Heinz: Wir haben mit drei Professoren, einer Projektmanagerin und der Personalleiterin einen Tag lang über die Formulierung diskutiert. Letztendlich haben wir uns dafür entschieden, die Anweisung sehr sachlich zu halten, als Order von oben. Darin stand, dass wir mit einer großen Fluktuation zu kämpfen haben und dies dem Unternehmen schade. Dabei haben wir den Store-Managern freie Wahl gelassen, auf welche Weise sie sich mehr um ihre Mitarbeiter kümmern.

Was haben die Filialleiter getan?

Heinz: Sie haben sich mehr Zeit genommen, um sich zu kümmern - vor allem um jene Mitarbeiter mit dem größten Kündigungsrisiko. Das waren zum einen die neu Eingestellten, zum anderen Mitarbeiter, die die Filialleiter für schwierige Fälle und Wackelkandidaten hielten. Um Mitarbeiter mit Alkoholproblem haben sich die Manager persönlich gekümmert und mehr mit ihnen gesprochen. Andere haben wöchentliche Treffen arrangiert.

Wenn ein Vorgesetzter merkt, dass ein Mitarbeiter ein ernstes Alkoholproblem hat: Ist es dann nicht selbstverständlich, dass man sich kümmert?

Heinz: Das sollte selbstverständlich sein. Aber ist das immer der Fall? Ich bin mir da nicht so sicher.

Was unterscheidet die Supermärkte in Ihrer Studie von denen in Deutschland? Herrschen hier nicht ganz andere Verhältnisse?

Heinz: Bezüglich des Warenangebots, der Logistik, des Designs, des Marktes und der IT gibt es kaum Unterschiede. Die Supermärkte dort sind oft Konzerne aus dem Westen, die einfach ihre kompletten Systeme in Osteuropa implementieren.

Sie schreiben in Ihrer Studie: Die Menschen wollten im Grunde gern arbeiten, auch weil der - wenngleich geringe - Lohn immer noch höher war als die staatliche Sozialhilfe. Wieso ist es dann so schwierig, Mitarbeiter zu finden, die bei der Stange bleiben?

Heinz: Die Sozialleistungen im Baltikum sind inzwischen ausgebaut worden. Ein Viertel der Mitarbeiter, die gegangen sind, hat sich danach arbeitslos gemeldet. Wir haben aber interessanterweise auch gemerkt, dass die Effekte der Studie nicht davon abhängen, wie hoch die Arbeitslosigkeit in einer spezifischen Region ist.

Das vollständige Interview finden Sie in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers.

Ausgabe 12/2019


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