Das Geschlecht ignorieren

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Heft 12/2018
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Auf Gemeinsamkeiten achten statt auf Unterschiede - ist das die Antwort auf die Genderfrage?

Martin: Zumindest haben wir in dieser und in vier weiteren Studien das gleiche Muster gesehen: Frauen, die Unterschiede herunterspielten, wurden selbstbewusster. Sie sahen sich in der Lage, Probleme bei der Arbeit zu lösen. Es fiel ihnen leichter, anderen zu widersprechen. Sie hielten sich für risikofreudiger, ergriffen nach eigener Aussage eher die Initiative und verhandelten mehr. Diese Effekte waren am stärksten in männlich geprägten Umfeldern.

Was heißt "das Geschlecht herunterspielen"?

Martin: Geschlechterblindheit und Geschlechterbewusstsein sind beides Strategien, um Gleichheit zu erreichen. Bewusstsein bezeichnet eine Reihe von Glaubenssätzen oder Vorgehensweisen, die dazu dienen, Geschlechterunterschiede anzuerkennen und in den Vordergrund zu heben. Geschlechterblindheit ist das Gegenteil, was aber nicht bedeutet, Unterschiede zu ignorieren. Es geht darum, ihnen weniger Gewicht zu geben und andere Faktoren als wichtiger anzusehen. Sie konzentrieren sich auf Ähnlichkeiten ebenso wie auf Individualität und fragen, was jemanden als Person einzigartig macht, anstelle von: Wodurch unterscheidet sich jemand als Frau? Beide Strategien verfolgen gute Absichten, aber es ist nicht klar, welche besser ist.

Es hört sich so an, als ob es Geschlechterblindheit sei.

Martin: Unsere Forschung deutet darauf hin, dass dies unter bestimmten Umständen der Fall ist. Blindheit entfernt die "männliche" Konnotation von Eigenschaften und Verhaltensweisen wie Durchsetzungsfähigkeit, Konkurrenzdenken und Risikofreude - Merkmalen also, die nötig sind, um beruflich weiterzukommen. Wenn Frauen diese Eigenschaften vom Geschlecht trennen, erkennen sie sie eher in sich selbst, wodurch sie selbstbewusster werden.

Ist es nicht ein wenig traurig, dass Frauen ihr Geschlecht herunterspielen müssen, um im Beruf mehr Anerkennung zu erfahren? Haben wir das nicht längst hinter uns gelassen?

Martin: Geschlechterblindheit ist kontraintuitiv, weil uns oft gesagt wird, Diversity sei etwas Positives, das wir fördern sollten. Aber darum geht es hier gar nicht. Das Problem besteht vielmehr in der Art der Unterschiede, die wir betonen sollten.

Welche Unterschiede sind problematisch?

Martin: Ich meine grundsätzliche Unterschiede in der Persönlichkeit, den Interessen und den Fähigkeiten - welche, um ehrlich zu sein, tatsächlich Stereotype darüber sind, was Männer und Frauen angeblich gut können und was sie mögen. Unsere erste Studie hat ergeben, dass Frauen, wenn sie Geschlechterunterschiede nennen sollen, Merkmale wie Durchsetzungsvermögen, Unabhängigkeit, Konkurrenzdenken sowie Handlungsfähigkeit und -orientierung auflisten. Wir assoziieren diese Eigenschaften immer noch mit Männern und mit Führungskräften. Und wir haben herausgefunden: Frauen dachten, die Betonung dieser angeblichen Unterschiede wirke sich negativ darauf aus, wie sie als Führungskräfte wahrgenommen werden.

Wir reden also davon, Unterschiede bei den Fähigkeiten herunterzuspielen, nicht bei den Ergebnissen?

Martin: Ganz genau. Wir wollen keine existierenden Probleme herunterspielen, wie die systemische Ungleichheit, die Frauen vorfinden. Es ist gezeigt worden, dass meritokratische Regeln, die nicht berücksichtigen, dass Menschen unterschiedlich behandelt werden und unterschiedliche Chancen auf der Arbeit haben, für Frauen und Minderheiten nachteilig sind. Wenn Sie solchen Unterschieden gegenüber blind sind, ignorieren Sie systemische Probleme in Ihrer Organisation, durch die sich Frauen weniger selbstbewusst fühlen. Sie sagen: Also, wenn es nicht das System ist, dann müssen es die Frauen sein. Das ist der falsche Weg. Geschlechterblindheit muss sehr vorsichtig eingesetzt werden. Es geht darum, die Vorstellung zu beseitigen, dass Frauen andere Fähigkeiten haben, denn das stimmt einfach nicht.


Das vollständige Interview finden Sie im aktuellen Harvard Business Manager.

Ausgabe 12/2018


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