"Angst vor Entscheidungen"

Ideenmanagement:

Heft 7/2019

Wie schaffen es Ideen bei der Deutschen Bahn von unten bis zur Umsetzung?

Gänsch: Mitarbeiter müssen an Beispielen sehen und erleben, dass Ideen gewünscht sind. Und dann muss klar sein, über welchen Kanal Vorschläge eingereicht werden können, im besten Fall sehr niederschwellig. Egal ob über PC, Tablet oder Smartphone, das muss schnell und rund um die Uhr intuitiv funktionieren. Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit ist sehr wichtig. Ich erfahre immer wieder von Kollegen, die frustriert sind, wenn sie lange nichts hören. Sie müssen auch dann eine Rückmeldung geben, wenn Sie sich nicht unmittelbar mit einem Vorschlag beschäftigen können, am besten mit Begründung.

Welche Rolle spielen Sie als Ideenmanager?

Gänsch: Wir sind bei mir im Team 30 Kolleginnen und Kollegen und arbeiten als Servicecenter im Konzern. In den letzten Jahren haben wir gelernt, dass es für mehr und bessere Ideen auch mehr Begleitung braucht. Wir sehen uns deshalb als Ideenbegleiter, eine Art Coach und Dialogpartner. Neben den gängigen Innovationsmethoden, die bei der Deutschen Bahn fast alle zum Einsatz kommen, sind vor allem soziale Kompetenzen sehr wichtig. Denn wir vermitteln zwischen demjenigen, der etwas vorschlägt, und dem jeweiligen Management.

Warum braucht es Sie als Vermittler?

Gänsch: Es kann durchaus zu Konflikten kommen. Hinter Ideen stecken häufig Emotionen, und da braucht es uns als Profis, um schwierige Gespräche zu moderieren. Die sind aber deutlich weniger geworden, wenn ich mir die Entwicklung der letzten Jahre anschaue.

Warum versanden Ideen von Mitarbeitern Ihrer Erfahrung nach?

Gänsch: Dafür kann es einerseits strukturelle Gründe geben, wenn die Verantwortlichkeiten in einer Hierarchie zum Beispiel intransparent sind. Wir stellen als Ideenmanager häufig die Frage: Wer ist hier der Entscheider? Manchmal staunen Sie, wer laut Organigramm eigentlich Chef einer Organisationseinheit sein sollte und wer tatsächlich die Entscheidungen trifft. Das darf nicht sein. Andererseits hapert es manchmal an der inneren Einstellung. Wir beobachten gelegentlich eine Veränderungsmüdigkeit. Manche Führungskräfte erkennen noch nicht, dass Change ein Dauerzustand ist, und verlangsamen so Entscheidungsprozesse. Das ist besonders dann dramatisch, wenn sie neue Mitarbeiter eigentlich von Anfang an mitnehmen sollten. Wir stellen jährlich rund 20.000 Menschen ein, die müssen schnell merken, dass sie sich einbringen sollen.

Also liegt es an den Führungskräften?

Gänsch: Ich glaube, dass es so etwas wie Angst vor Entscheidungen gibt, auch wenn nicht wirklich offen darüber gesprochen wird. Jemand erkennt das Potenzial einer Idee vielleicht, hat aber nicht den Mut, Verantwortung zu übernehmen, und fühlt sich überfordert, die Ressourcen dafür zur Verfügung zu stellen. Für viele Manager ist das ein Dilemma.

Wie lösen Sie das?

Gänsch: Wir vermitteln den Führungskräften, dass Ideenmanagement ein gutes Führungsinstrument ist und alle davon profitieren. Das geht zum Beispiel über Best Practices, die wir kommunizieren. Und wir unterstützen mit technischen Tools und Angeboten wie unseren Zeichnern von DB-Training, die speziell solche Themen visuell umsetzen, um sie einem Team zu vermitteln. Die Ideenmanager bleiben bis zum Schluss dabei, sie mischen sich aktiv in die Umsetzung ein und sorgen dafür, dass jede Entscheidung transparent kommuniziert wird.

Weitere aktuelle Studien zum Thema Innovation sowie einen Artikel von Clayton M. Christensen zu Innovationen in Schwellenländern lesen Sie im aktuellen Harvard Business Manager.

Ausgabe 7/2019


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