"Ich habe mich selbst überflüssig gemacht"

Interview:

Von Julia Wehmeier
Heft 9/2019
Tanja Demarmels / 13 Photo

Herr Stoffel, im Juli 2015 haben Sie im Harvard Business Manager Ihr Organisationsmodell, den Haufe-Quadranten, vorgestellt. Darin beschreiben Sie, wie in einem Unternehmen verschiedene Organisationsformen parallel erfolgreich existieren können. Was hat sich seitdem verändert?

Stoffel: Grundsätzlich nutzen wir den Quadranten weiterhin als Erklärungsmodell, aber wir haben viele Gedanken weiterentwickelt. Viele Hypothesen, die wir damals hatten, haben wir wieder verworfen, weil sich unser Geschäft verändert hat und wir stark gewachsen sind.

Vor allem Ihre eigene Rolle haben Sie ja neu definiert.

Stoffel: Ja, ich habe mich sozusagen selbst überflüssig gemacht. Im neuen Organisationsmodell wird vieles von dem, was ich vorher gemacht habe, nicht mehr gebraucht. Also die Fäden zusammenzuhalten, zwischen Abteilungen zu moderieren und die Vision so herunterzubrechen, dass alle Mitarbeiter sie verstehen.

Und was machen Sie stattdessen?

Stoffel: Ich werde mit meiner Familie ein Jahr lang auf Weltreise gehen. Ich komme danach zurück zu Haufe. Mal sehen, wo und in welcher Funktion ich dann im Unternehmen tätig sein werde.

Was war der Auslöser für die Veränderung?

Stoffel: Wir haben bemerkt, dass wir im Unternehmen einen Spagat erleben zwischen dem Innovationsgeschäft, wo wir neue Ideen starten, und dem Kerngeschäft, bei dem wir unsere Kunden zufriedenstellen und jedes Jahr ein bisschen mehr wachsen. Das hat uns zerrissen, weil wir beide Geschäfte in der gleichen Organisationsform managen wollten. Wir haben auf der einen Seite Mitarbeiter, die sich mit neuen Projekten ins Abenteuer stürzen wollen, und auf der anderen Seite Menschen, die mehr Beständigkeit suchen. Beiden müssen wir Raum bieten. Mit dem alten Organisationsmodell sind wir daran gescheitert.

Ihr neues Modell nennen Sie Fleat. Was verbirgt sich dahinter?

Stoffel: Es ist ein Experiment seit Sommer 2018, das bei Haufe-Umantis so gut funktioniert, dass wir die Grundgedanken auch ins Innovationsgeschäft der gesamten Haufe Group überführen wollen. Das Unternehmen wird zu einer Flotte aus autonomen Einheiten, die auf Missionen gehen, deshalb Missionsmodell. Fleat bietet hierfür eine Bildsprache, die den Reifegrad dieser einzelnen Missionen darstellt. Eine innovative Wette, die man am Markt testet, nennen wir Floß. Die meisten davon gehen unter, aber gewisse Flöße werden zu Ruderbooten, mit den ersten Kunden wird daraus ein Dampfschiff. Und am Ende steht ein Kreuzfahrtschiff, das ein Kerngeschäft symbolisiert. Je nachdem in welcher Phase das Geschäft ist, braucht es auch unterschiedliche Führungsstile.

Inwiefern?

Stoffel: Ein Floß völlig hierarchisch zu führen wäre kaum möglich, weil ich jede Woche neue Erkenntnisse habe und agil handeln muss. Größere Einheiten brauchen dagegen Struktur und mehr Führung. Das heißt, jedes Boot sucht sich für seine aktuelle Phase den dafür richtigen Führungsstil. Wir nennen das Zweckgebundenheit. Wir bauen keine Organismen für die Ewigkeit, sondern entscheiden, was für den Moment das richtige Führungssystem ist.

Wie wirkt sich dieser ständige Wechsel auf die Mitarbeiter aus?

Stoffel: Er erzeugt Dynamik und ermöglicht agile Karrieren. Ich kann als Mitarbeiter sagen, dass ich nach fünf Jahren im Kerngeschäft jetzt mal das Abenteuer suche und auf ein Floß wechsle. Jeder Mitarbeiter entscheidet selbst, auf welchem Boot er oder sie arbeiten möchte. Und wenn man nicht mehr zufrieden ist, wechselt man das Boot. Diese Selbstbestimmung hat wahnsinnig viel im Engagement der Mitarbeiter bewirkt.

Kann es dann nicht passieren, dass die Mehrheit der Belegschaft das Stammgeschäft verlässt und sich spannende neue Aufgaben sucht? Wer erledigt Routineaufgaben?

Das gesamte Interview lesen Sie im aktuelle Harvard Business Manager.

Ausgabe 9/2019


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