Sterben Innovationen im Verkauf?

Fallstudie:

Von Heiko Gebauer
Heft 1/2020
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Fallstudie
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    Im Jahr 1920 führte die Harvard Business School die Case-Study-Methode ein. Dabei beschäftigen sich die Studenten mit konkreten Problemen aus dem Alltag von Unternehmen. Fallstudien gehören heute weltweit zum Standard in der Managerausbildung. In jedem Heft präsentieren wir unseren Lesern einen fiktionalisierten Fall und Lösungsvorschläge von Experten.

"Bundesregierung senkt Konjunkturprognose für 2020" - diese Schlagzeile eines Artikels auf seinem Tablet löste bei Konrad Keller ein Schaudern aus. Es geht los, dachte er, die fetten Jahre neigten sich spürbar dem Ende zu. Vielleicht war es nur eine Abschwächung, vielleicht aber auch die befürchtete große Rezession. Keller war seit zwölf Jahren CEO von KMC Instruments, die Mess- und Prüfgeräte für die Industrie fertigte, und während seiner Amtszeit hatten die Geschäfte überwiegend floriert. Es hatte immer genügend Kapital für Investitionen gegeben, wie zum Beispiel für das Competence-Center für die digitale Transformation, das vor zwei Jahren gegründet worden war. Auch 2019 war für KMC Instruments noch ein gutes Jahr mit vollen Auftragsbüchern gewesen. Doch so langsam ebbte die Auftragsflut ab.

Kellers Blick wanderte vom Tablet weg zum Fenster, wo sich dicke Regenwolken in schneller Folge am Himmel jagten. Seine Spotify-Playlist unterhielt ihn dabei mit Tocotronics Song "Digital ist besser. Digital ist besser. Digital ist besser. Für mich." "Wie passend", dachte sich Keller und schmunzelte. Die digitale Transformation bei KMC Instruments lag ihm besonders am Herzen. Er war von der Notwendigkeit überzeugt, Geräte zu vernetzen und mithilfe der Daten über die Geräte neue digitale Angebote zu entwickeln. Stets hatte der 53-Jährige große Pläne und Ziele. KMC hatte in den vergangenen Jahren innovative Produkte lanciert - wie etwa den KMC Inspect, ein Multisensormessgerät -, die die Smart Factory im Visier haben. Bei Reden schwärmte Keller stets davon, dass künftig alle Geräte einer Fertigung untereinander und mit IT-Systemen verbunden sein werden.

Ein "Pling" seines Mailprogramms riss den CEO aus seinen Gedanken. Eine neue Nachricht von Anke Maludeit, Geschäftsführerin des Bereichs Messtechnik, mit dem Titel: "Verkaufsstatistik Oktober 2019". Keller scannte die Zahlen in der angehängten Excel-Tabelle, seufzte tief und griff zum Telefonhörer.

"Konrad hier. Anke, was ist bloß los bei euch?"

"Wir sind weiterhin auf Wachstumskurs. Wir legen jährlich um circa 15 Prozent zu und können unser Ebit von 14 Prozent trotz der hohen Entwicklungskosten halten", betonte Maludeit erst mal die positiven Zahlen.

"Das ist wie immer super, Anke, und spricht für den tollen Job, den ihr bei der Messtechnik macht. Aber was ist mit dem digitalen Umsatz? Wie laufen die neuen digitalen Angebote?", entgegnete Keller.

"Hier tun wir uns immer noch sehr schwer", gab Maludeit zu. "Ja, wir haben viele neue digitale Angebote entwickelt. Wir haben einzelne Applikationen, die den Kunden neue Erlebnisse bieten sollten, und spannende Lösungen zur Vernetzung unserer Geräte vorangetrieben. Außerdem haben wir erste datenbasierte Services auf den Markt gebracht. Aber wenn wir ehrlich sind, dann ist der Knoten noch nicht geplatzt."

"Es ist sehr gut, wenn du das so offen ansprichst, Anke. Weißt du, wo Thorsten gerade ist?", fragte Keller. Thorsten Nagelmann verantwortete den Bereich Prüftechnik.

"Er steht quasi neben mir."

Maludeit drückte auf die Lautsprechertaste ihrer Telefonanlage, und Nagelmann begrüßte seinen Chef.

"Bei uns ist es nicht besser. Auch ich bin sehr enttäuscht über unsere ernüchternden Umsatzzahlen. Wir haben viel Arbeit und Energie in neue digitale Angebote gesteckt. Dazu kommt noch die eigene Plattform, die wir gerade gemeinsam mit unserem Competence-Center pushen. Das kostet viel Geld und bindet enorme Ressourcen. Gleichzeitig habe ich das Gefühl, unsere digitalen Angebote sterben alle im Verkauf."

"Was meinst du damit genau, Thorsten?"

"Wir haben große Probleme in unserer Verkaufsorganisation. Es fehlt unseren Verkäufern an Fähigkeiten, die neuen digitalen Leistungen richtig zu vermarkten", erklärte Nagelmann.

"Sind sie deiner Meinung nach nicht ausreichend geschult?", fragte Keller nach.

"Nein, ich denke, das ist es nicht. Ich habe den Eindruck, dass es an Bewusstsein für digitale Innovationen fehlt."

Keller dankte Maludeit und Nagelmann für ihren kurzen Bericht und legte auf. Ihm gingen viele Fragen durch den Kopf: Warum legte der Absatz der digitalen Angebote nicht zu? Lag es wirklich am Verkauf und womöglich der Einstellung der Verkäufer zu diesen Produkten? Und was bedeutete das für die Initiativen zur Digitalisierung im Unternehmen?

KMC Instruments fertigte Mess- und Prüfgeräte für die Industrie, die Hauptkunden waren Automobilhersteller. Das Unternehmen mit Sitz in der Nähe von Nürnberg hatte in den vergangenen Jahren ein sehr schnelles Wachstum erlebt - zweistellige Zuwachsraten waren normal geworden. Allein 2018 hatte das Unternehmen fast drei Milliarden Euro Umsatz erzielt. Circa 30 Prozent des Umsatzes erwirtschafteten dabei die klassischen Services rund um den Betrieb und Unterhalt der Geräte. Das Wachstum stützte sich sowohl auf den Verkauf der Geräte als auch auf innovative Dienstleistungen über den gesamten Lebenszyklus der Geräte.

CEO Keller hatte rechtzeitig die Möglichkeiten und Bedrohungen der Digitalisierung erkannt. Früh investierte das Unternehmen in die Konnektivität seiner Geräte und konnte mittlerweile auf eine große Anzahl vernetzter Geräte verweisen. Die Anlagen selbst sendeten Daten und das Unternehmen nutzte diese zur Entwicklung von Applikationen (Apps) für den Endkunden. Diese Apps basierten auf intelligenten Algorithmen - der Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) war inzwischen zum Standard geworden. Während die Bundesregierung mit Geldern in Milliardenhöhe zur großen KI-Initiative ausgeholt hatte, entwickelte KMC Instruments mit relativ geringen Mitteln bereits erste KI-Ansätze und hatte begonnen, diese in neue Services einzubetten und zu vermarkten.

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