Sterben Innovationen im Verkauf?

Heft 1/2020
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5. Teil: Experte: Elgar Fleisch

"KMC wird dann erfolgreich sein, wenn sich das digitale Geschäft an den Kundenproblemen orientiert."

CEO Konrad Keller hat den Mut, den bisherigen Stand bei der Digitalisierung infrage zu stellen. Viele Unternehmen haben die Erwartung, mit dem digitalen Geschäft schnell zusätzlichen Umsatz zu generieren, und rechtfertigen damit ihre hohen Investitionen. Doch wie bei KMC Instruments konnten viele die hohen selbst gesteckten Ziele zumindest bisher nicht erreichen. Und wie fast überall ist auch für Keller und sein Team das digitale Geschäft schwer zu fassen. Jeder versteht etwas anderes darunter. Nicht wenige schießen zudem erst mal auf digitale Plattformen, die sich weit weg vom Kerngeschäft, Kundenzugang und Markt-Know-how befinden, denn in Nachbars Garten ist das Gras viel grüner.

Die Digitalisierung trifft dann den Kern eines Unternehmens, wenn sie fixer Teil der Produkte und Dienstleistungen und damit des Nutzenversprechens für Kunden wird. Sie ist in der produzierenden Industrie typischerweise kein eigenes Geschäftsfeld - so wenig wie es dereinst die Elektrifizierung war.

Das Internet der Dinge steht für die technische Vision des Zusammenwachsens von physischer und digitaler Welt; das Geschäft aus der Umsetzung dieser Vision ist vielfältig. Es steht für Kundenproblemlösungen aus Hardware, Software und Dienstleistungen, die zum Vorteil der Kunden mit dem Internet verbunden sind. Es ist dateninspiriert und generiert idealerweise wiederkehrende Umsätze, so wie uns das die Softwareindustrie mit ihrem Wandel zu einem Service aus der Cloud vorgemacht hat.

Erfolge bei der Digitalisierung sind weniger das Ergebnis einer neuen Technologie, sondern vielmehr einer Bündelung bestehender Technologien zu einfachen und trotzdem umfassenden Kundenlösungen. KMC Instruments wird dann erfolgreich sein, wenn sich das digitale Geschäft nicht an der Technologie, sondern an den Kundenproblemen orientiert. Das heißt konkret, wenn KMC Instruments zeigen kann, wie seine Lösung die Gewinn-und-Verlust-Rechnung seiner Kunden verändert. Das Beispiel mit der Applikation "Early Failure Detection" zeigt, dass Kunden abseits der Marketingabteilung in der Gesamtanlageneffektivität und dem Nutzen der Applikation denken.

Um den Fortschritt beim digitalen Geschäft besser zu steuern, könnte KMC Instruments den Umsatz nach Hardware-, Software- und Serviceprodukten kategorisieren. Das Unternehmen sollte zudem nicht nur die Anzahl der anschließbaren und verbundenen Instrumente messen, sondern die gesamte Kette bis zum Umsatz und zur Profitabilität mit wenigen und für jedermann einfach verständlichen Key Performance Indicators (KPIs) verfolgen. Im Zentrum sollte dabei die Vermessung der Kundennutzung liegen, wie beispielsweise DAU (Daily Active Users), MAU (Monthly Active Users), Churn (Absprungrate) und Conversion Rate (Konversionsrate). Kunden werden nur dann die Konnektivität der Instrumente aktiv nutzen, wenn sie einen konkreten Mehrwert darin sehen. Dieser Mehrwert entsteht dann, wenn KMC den Kunden an den kritischen Entscheidungspunkten unterstützt.

Am einfachsten lernen Unternehmen von erfolgreichen Beispielen aus dem eigenen Haus oder aus der Industrie. Etablierte Teams lenken oft erst ein, wenn der Erfolg bewiesen ist. Dafür ist eine Unternehmenskultur nötig, die eine Community of Practice erlaubt. Sie gibt digitalen Pionieren ein Forum, um voneinander zu lernen, um Erfolge und Misserfolge zu teilen. Die allerersten Projekte sind trotzdem Chefsache. Darauf sollte Keller achten.

Elgar Fleisch ist Professor für Informations- und Technologiemanagement an der ETH Zürich und der Universität St. Gallen.

Ausgabe 1/2020


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