Die Kultur heilen

Fallstudie:

Von Francesca Gino
Heft 7/2019
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Fallstudie
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    Im Jahr 1920 führte die Harvard Business School die Case-Study-Methode ein. Dabei beschäftigen sich die Studenten mit konkreten Problemen aus dem Alltag von Unternehmen. Fallstudien gehören heute weltweit zum Standard in der Managerausbildung. In jedem Heft präsentieren wir unseren Lesern einen fiktionalisierten Fall und Lösungsvorschläge von Experten.

Die Stewardess musste sie zweimal fragen, ob sie noch etwas trinken wolle.

"Oh, tut mir leid - ein Mineralwasser ohne Eis, bitte", antwortete Noelle Freeman, die Finanzchefin von Franklin Climate Systems. Völlig in Gedanken versunken hatte sie aus ihrem Fenster in über 9000 Meter Höhe die Wolkenformationen beobachtet. Nach einem zweitägigen Besuch in der größten Produktionsanlage ihres Unternehmens in Arkansas befand Freeman sich nun wieder auf dem Heimweg. Franklin Climate Systems gehörte zu FB Holdings, einer Unternehmensgruppe mit Sitz in Aurora (Illinois), und entwickelte, konstruierte und produzierte Klimaanlagen für Autos und Geländewagen. Leider war Franklin schon seit fast zehn Jahren das leistungsschwächste Tochterunternehmen von FB Holdings.

Als Finanzvorständin machte sich Freeman natürlich Sorgen wegen der schlechten finanziellen Ergebnisse. Doch nach ihrem Besuch in Little Rock befürchtete sie, dass ihr Unternehmen womöglich noch vor einem viel größeren Problem stand. Sie war nach Arkansas geflogen, um die operativen Pläne und finanziellen Prognosen für das restliche Jahr mit dem dortigen Team durchzugehen. Zwar hatte FB Holdings die Finanzkrise des Jahres 2008 ohne Verluste überstanden; doch dem Automobilzulieferer Franklin Climate Systems war es weniger gut ergangen. Inzwischen war das Unternehmen zwar wieder in die Gewinnzone zurückgekehrt, doch Freeman und Cameron Koren, ein Turnaroundspezialist, der vor fünf Jahren als CEO engagiert worden war, konnten das Unternehmen nach wie vor nur mit Mühe auf Kurs halten.

Freeman wusste, dass in der Produktionsstätte in Little Rock schon seit Jahren eine eiserne Sparpolitik gefahren wurde und die Mitarbeiterfluktuation sehr hoch war. Deshalb hatte sie auch nicht mit einem besonders herzlichen Empfang gerechnet, doch die negative Stimmung, die ihr von den Mitarbeitern entgegengeschlagen war, war noch schlimmer gewesen als erwartet. Diese Atmosphäre ließ sich nur mit einem Wort beschreiben: vergiftet.

Doug Lee, der Personalchef des Unternehmens, hatte sie und Cameron vor der "schlechten Stimmung", wie er es ausdrückte, in dem Werk gewarnt und seine Bedenken deutlich zum Ausdruck gebracht: Obwohl die finanzielle Situation von Franklin sich inzwischen wieder stabilisiert hatte, litt die Performance nach wie vor unter einem Problem, das sich nicht so ohne Weiteres in Zahlen ausdrücken ließ: extrem schlechter Arbeitsmoral und fehlendem Mitarbeiterengagement, vor allem in Little Rock.

Freeman hatte sich Lees Bedenken angehört; doch als Zahlenmensch war sie davon ausgegangen, dass die Probleme in der Belegschaft sich von selbst lösen würden, sobald die Abteilung aus den roten Zahlen herauskam. Doch als ihr Flugzeug wieder in Aurora landete, fragte Freeman sich, ob das nicht vielleicht doch ein Irrtum gewesen war. Womöglich haben wir hier ein Problem, das sich nicht mit einer Kalkulationstabelle lösen lässt, dachte sie.

Ausgabe 7/2019
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