"Es gibt keine einfache Therapie"

Interview:

Mit Ernst Fehr sprach Ingmar Höhmann
Heft 12/2019
Daniel Winkler / 13 Photo

Herr Professor Fehr, welche Wahrnehmungsverzerrung von Managern bereitet Unternehmen die größten Schwierigkeiten?

Fehr: Am problematischsten ist wahrscheinlich die Sunk Cost Fallacy - die Neigung, an einem einmal begonnenen Projekt festzuhalten. Wir sehen immer wieder, dass Manager auch dann nicht die Reißleine ziehen, wenn viele Indikatoren darauf hinweisen, dass ein Projekt scheitern wird. Sie werfen quasi gutem Geld schlechtes hinterher. Bei Managern ist das eine extrem machtvolle Verzerrung, vor allem wenn ihre Reputation an einem Projekt hängt. Die Sunk Cost Fallacy spielt bei Entscheidungen über Investitionen und die Strategie eine ganz große Rolle. Meist wird das durch Verlustaversion verstärkt ...

... also die Tendenz, dass Menschen Verluste höher gewichten als Gewinne. Aber ist nicht genau das eine wichtige Aufgabe von Managern - Chancen und Risiken abzuwägen und eine rationale Entscheidung zu treffen?

Fehr: Manager sind Menschen und damit per se nicht immer rational. Dazu kommt, dass sie sich häufiger als andere selbst überschätzen. Sie leiden also unter einer Verzerrung, die auf Englisch "Overconfidence" heißt. Bei Managern handelt es sich ja nicht um eine zufällig zusammengewürfelte Gruppe, sondern um Menschen, die vieles gemeinsam haben. Diese Personen zeichnen sich dadurch aus, dass sie sehr von sich überzeugt sind. Das ist ein Grund für ihren Erfolg: Je selbstbewusster jemand eine Sache vertritt, desto eher folgen einem die Leute. Manager müssen häufig andere überzeugen - Vorgesetzte, Aufsichtsgremien und so weiter. Doch so kommt es auch zu einer Selektion von Menschen, die eher dazu neigen, sich zu überschätzen. Daraus resultieren auch häufig falsche Entscheidungen.

Manager scheinen ja eine ganz schön verzerrte Weltsicht zu haben. Wenn Unternehmen Ihre Beratungsgesellschaft zu Hilfe rufen, welche Wahrnehmungsverzerrung sollen Sie am häufigsten beheben?

Fehr: Unsere Kunden kommen zu uns, weil sie ein Problem haben, das wir lösen sollen - nicht weil sie eine Wahrnehmungsverzerrung erkennen. Nicht selten ist das aber Ursache des Problems. Das zeigt sich dann an anderen Themen. Wenn wir etwa sehen, dass das Unternehmen viele Projekte begonnen hat, die erfolglos dahinplätschern, ist das ein Anzeichen für die Sunk Cost Fallacy. Wir diagnostizieren das mithilfe unseres verhaltensökonomischen Werkzeugkastens.

Können Manager das nicht selbst? Über Verhaltensforschung wird schon seit Jahrzehnten geschrieben. Jeder halbwegs belesene Manager weiß doch, dass der Homo oeconomicus nicht rational ist und wir alle Wahrnehmungsverzerrungen unterliegen.

Fehr: Diese Verzerrungen sitzen tief. Sie sind in der Psychologie der Menschen verankert. Manager sollten wissen, dass es sie gibt, aber das löst nicht das Problem. Das Wissen darum, dass Viren die Grippe verursachen, macht Sie auch nicht immun. Es gibt keine einfache Therapie.

Kann man sich wirklich nicht davon freimachen? Vieles scheint so offensichtlich zu sein!

Fehr: Klar: Der ideale Manager wäre frei von jeglichen Verzerrungen, und es gibt sicher große individuelle Unterschiede. Das Entscheidende aber ist, dass man sie nie ganz vermeiden kann. Unternehmen müssen deshalb die Entscheidungsarchitektur so gestalten, dass sie die individuellen Schwächen kompensiert. Sie brauchen Regeln, die verhindern, dass Verzerrungen zu Fehlentscheidungen führen.

Welche Regeln wären das?

Fehr: Das ist von Fall zu Fall verschieden, aber um ein Beispiel zu geben: Wenn es in einem Meeting um Investitionsentscheidungen geht, sollte der CEO immer erst zum Schluss reden. Warum? Weil er die größte Autorität hat. Wenn er am Anfang redet, lenkt er die Diskussion sofort in eine bestimmte Richtung. Selbst wenn jemand ein gewichtiges Gegenargument hat, wird er sich dann kaum noch trauen, den Mund aufzumachen. Oder er wird die Gegenargumente weniger überzeugend vorbringen.

Aber der CEO leitet die Sitzung. Da lässt es sich kaum vermeiden, dass er als Erster das Wort ergreift.

Fehr: Ja, aber die Einleitung sollte neutral sein. Und dann gilt: Zuerst die anderen reden lassen.

Welche Ratschläge geben Sie Unternehmen noch?

Fehr: Sie sollten sich sehr viele Gedanken über ihr Vergütungssystem machen. Boni etwa sollten sich am langfristigen Unternehmenserfolg orientieren. Es ist auch wichtig, dass das Unternehmen sie wieder zurückfordern kann, wenn sich im Nachhinein ein Fehlverhalten des Managers herausstellt. Dazu muss im Vertrag eine entsprechende Klausel stehen.

Das vollständige Interview sowie weitere Beiträge zum Thema Entscheiden finden Sie in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers.

Zum Autor
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    Ingmar Höhmann ist leitender Redakteur des Harvard Business Managers.
Ausgabe 12/2019


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