Attraktiv auf der Fläche

Kunden:

Von Werner Reinartz und Kai Hudetz
Heft 7/2019
[M]:Maskot/Getty Images

Die wenigsten Deutschen werden von Treppendorf gehört haben - es hat nur rund 200 Einwohner. Auf der Weltbühne drehen die Oberfranken jedoch ganz groß auf oder vielmehr ihr wichtigster Arbeitgeber: In Treppendorf hat Thomann seinen Sitz, ein Familienunternehmen, das mehr als 1500 Mitarbeiter beschäftigt und rund elf Millionen Kunden hat. Thomann, Bands wissen das, ist das größte Musikhaus Europas. Ob Keyboards, Gitarren oder Schlagzeuge - hier gibt es alles, was das Musikerherz begehrt.

Schon seit 1996 betreibt Thomann einen Onlineshop, der aus dem Unternehmen aus der Provinz schließlich einen Versandhändler von Weltrang machen sollte. Heute liefert Thomann längst den Großteil seiner Waren ins Ausland. Guter Service steht dabei über allem - die Lieferbedingungen sind kulant, Kunden erhalten eine individuelle Beratung. Muttersprachler aus aller Herren Länder beantworten Anfragen am Telefon oder im Chat. Die Mitarbeiter sind Fachleute, die meisten musizieren selbst; einige schreiben Blogs und drehen Youtube-Beiträge über die Produkte des Unternehmens.

Die Kundenzufriedenheit ist unerreicht: Das E-Commerce-Beratungsunternehmen ECC Köln hat vor Kurzem 15.000 Kaufvorgänge bei Onlinehändlern von Kunden bewerten lassen. Thomann schnitt am besten ab - und landete sogar vor dem Internetgiganten Amazon.

Wohl nirgends sonst lässt sich betrachten, wie wichtig es für Händler heutzutage ist, auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen. Doch das ist leichter gesagt als getan - es reicht nicht, einen Onlineshop einzurichten und qualifiziertes Personal einzustellen.

In unseren Studien haben wir untersucht, was Vorzeigeunternehmen wie Thomann von anderen Einzelhändlern unterscheidet. Wir haben herausgefunden, dass sie drei Eigenschaften aufweisen, durch die sie sich von der Konkurrenz absetzen: Sie lösen das Beschaffungsproblem des Kunden, sie bieten ihm einen hochwertigen Aufenthalt im Geschäft, und sie sprechen ihn persönlich und umfangreich an - nicht nur im Laden, sondern auch vorher und hinterher.

Diese Eigenschaften führen in Kombination zu einem multisensorischen Erlebnis, zur Personalisierung und zur Inspiration des Kunden. Auf diese Weise gelingt es den erfolgreichen Händlern, sich vom Wettbewerb zu differenzieren und die Identifikation des Kunden mit der Marke beziehungsweise dem Händler zu erreichen.

Es entsteht Kundenloyalität, die sich auf zweierlei Weise niederschlägt: im Verhalten (der Kunde kommt regelmäßig wieder und gibt dem Unternehmen den Vorzug gegenüber der Konkurrenz) sowie in der emotionalen Bindung (der Kunde empfiehlt Produkte weiter, schenkt Informationen Glauben und widersteht Angeboten der Wettbewerber).

Die Identifikation ist eine Folge der Differenzierung, und sie ist unabdingbar, damit sich Einzelhändler gegenüber den größer werdenden Internetplattformen behaupten können. Die Entwicklung ist bekannt, und sie nimmt weiter an Fahrt auf: Der stationäre Einzelhandel steht unter gewaltigem Druck.

Im vergangenen Jahr überschritt der deutsche Onlinehandel erstmals die Umsatzschwelle von 60 Milliarden Euro. Das sind mehr als 10 Prozent des gesamten Einzelhandels. Bei Konsumelektronik oder Mode sind es bereits mehr als 25 Prozent - Tendenz weiter steigend. Selbst bei Lebensmitteln, wo der E-Commerce-Anteil nur 2 Prozent beträgt, ist getrieben durch neue Onlineanbieter wie Picnic oder Flaschenpost ein deutliches Wachstum erkennbar.

Zwar vertreiben alle größeren Handelsunternehmen (bis auf Ausnahmen wie Primark und Aldi) auch über Onlineshops oder Plattformen. Doch Marktanteile gewinnen dadurch nur die wenigsten. Eine Studie des ECC Köln zeigt: Nur 4,4 Prozent der Händler stehen sowohl online als auch stationär im "Relevant Set" der Konsumenten, das heißt: Nur ganz wenige stationäre Anbieter werden von den Verbrauchern auch im Internet in Betracht bezogen. Hier dominieren Distanzhandelsspezialisten wie die Otto Group, Zalando und, vor allem, Amazon. Auf den US-Riesen entfällt fast die Hälfte des gesamten Onlineeinzelhandels in Deutschland, und diese Entwicklung ist längst noch nicht am Ende.

Stationäre Händler können also nicht darauf hoffen, über den Onlineverkauf allein Umsatzverluste auf der Fläche auszugleichen. Sie müssen dort ansetzen, wo Amazon & Co. schwächeln: bei der emotionalen Bindung. Denn wer auf einer gesichtslosen Internetplattform einkauft, entwickelt nur eine sogenannte kalte Loyalität. Man profitiert zwar von der großen Auswahl, den niedrigen Preisen und der hohen Funktionalität. Das Verhältnis ist jedoch rein transaktional. Kaum jemand kauft bei Amazon ein, weil er die Marke so sympathisch findet, die Mitarbeiter für ausgewiesene Fachleute hält oder weil er sich dort so ungeheuer wohl fühlt.

Die Eigenschaften

Bei Unternehmen wie Thomann ist das anders; ähnlich wacker schlagen sich eine Reihe anderer Händler, die wir untersucht haben. Im Folgenden werden wir Ihnen die drei Eigenschaften näher beschreiben, mit denen sich solche Anbieter vom Wettbewerb absetzen. Wir glauben, dass Manager - vor allem im Einzelhandel, aber nicht nur - daraus lernen können, wie sie sich in Zeiten zunehmender Konkurrenz mit gutem Kundenmanagement von der Konkurrenz absetzen können. Klar ist eines: Seine Kunden zu kennen, zu verstehen und ihre Bedürfnisse zu erfüllen, das wird in Zukunft mehr denn je über das Bestehen im Wettbewerb entscheiden.

Den gesamten Artikel finden Sie in der aktuelle Ausgabe des Harvard Business Manager.

Werner Reinartz und Kai Hudetz
    Werner Reinartz ist Professor für Handel und Kundenmanagement an der Universität zu Köln und Direktor des dort ansässigen Instituts für Handelsforschung (IFH).
  • Kai Hudetz ist Geschäftsführer des IFH Köln. Zuvor leitete er das dort angesiedelte E-Commerce-Center (ECC Köln), das er 1999 mitgegründet hatte.
Ausgabe 7/2019


Der digitale Kunde

Was Sie tun müssen, damit er bei Ihnen kauft - und nicht bei Amazon

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