Auf digitaler Mission

Analyse:

Von Heike Bruch, Walter Jochmann, Anna-Patricia München und Frank Stein
Heft 4/2019
Jakob Schnetz

Die Digitalisierung ist in vollem Gange, aber die Expertise für eine schlüssige Strategie fehlt? Damit befinden sich viele Unternehmen in guter Gesellschaft. In einer Studie der Marktforschung Lünendonk gaben nur 14 Prozent der befragten Unternehmen an, Digitalisierungsstrategien selbst zu entwickeln - alle anderen griffen auf externe Hilfe zurück.

Dass es in den Topetagen an Expertise mangelt, belegt auch eine Studie der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin. Die Forscher schauten sich die Biografien von 411 Vorständen börsennotierter deutscher Unternehmen genauer an: 92 Prozent wiesen keinerlei Digitalerfahrung auf.

Das sind besorgniserregende Zahlen. Sie offenbaren, warum die digitale Transformation so viele Organisationen vor Probleme stellt. Aus unserer Forschung wissen wir: Digitalisierung scheitert, wenn Unternehmen die Kompetenz nur von außen einkaufen. Wie können extern angeheuerte Chief Digital Officer oder gar ein ganzes Team in einem Digital Hub eine Belegschaft glaubhaft davon überzeugen, dass ein tief greifender Wandel notwendig ist?

Der Erfolg, davon sind wir überzeugt, kann sich nur einstellen, wenn die Veränderung von oben initiiert wird. Der Prozess der Digitalisierung kann nicht ausschließlich delegiert werden, Topmanager müssen ein Stück des Weges selbst mitgehen. Das heißt: Das Topmanagement muss den digitalen Wandel anstoßen, steuern und vorantreiben.

Dabei sind die Führungskräfte in zweierlei Hinsicht in der Pflicht: Sie müssen sich selbst im Digitalen weiterbilden, und sie müssen die Mitarbeiter motivieren, die Veränderungen nach Kräften zu unterstützen.

Das sind wesentliche Erkenntnisse aus unserer qualitativen Studie über den Erfolgsfaktor Mensch im digitalen Wandel. Wir - das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen (I.FPM-HSG), die Personal- und Managementberatung Kienbaum und die Forschungseinrichtung Kienbaum Institut@ISM - führten in den Jahren 2017 und 2018 teilstrukturierte Interviews mit Vertretern des Top- und Personalmanagements von 13 kleinen, mittelständischen und großen Unternehmen in Deutschland und der Schweiz. Darunter waren ThyssenKrupp, Haufe-Umantis, Kühne + Nagel, Salesforce, Novartis, Daimler und die Deutsche Bahn. Bei allen stand die Digitalisierung oben auf der Managementagenda.

Die Auswertung ergab sechs zentrale Handlungsfelder für Unternehmen:

1. Digitalkompetenz im Topmanagement aufbauen.
2. Moderne Führungskonzepte etablieren.
3. Lernagilität von Beschäftigten fördern.
4. Kundenkontakte in den Mittelpunkt stellen.
5. Beschäftigungsfähigkeit sichern.
6. Digitale Vereinsamung bekämpfen.

Keiner dieser Ansätze ist für sich genommen neu. Doch zusammengefasst können sie einen fundamentalen Wandel in die Wege leiten.

Das ist vor allem angesichts einer Entwicklung wichtig: Laut einer Studie des I.FPM-HSG ist die digitale Transformation in vielen Unternehmen weit fortgeschritten, aber die Digitalisierung der Arbeit - auch als "New Work Transformation" bekannt - hinkt hinterher.

Wenn aber Belegschaft und Organisation nicht ausreichend auf die Digitalisierung vorbereitet sind, kann dies den ganzen Wandel ins Stocken bringen. Führungskräfte müssen daher beides im Blick haben: das Geschäft anpassen und die Mitarbeiter mitnehmen.

Gerade für traditionelle Industrieunternehmen ist das eine Herausforderung. Die Digitalisierung verändert einfache Tätigkeiten in der Produktion drastisch, eingefahrene hierarchische Strukturen müssen flexiblen Modellen weichen.

Ein Beispiel ist der Stahlkonzern ThyssenKrupp. Er befindet sich mitten in einem tief greifenden Wandel. Arbeitsdirektor Oliver Burkhard hält dabei die Personalentwicklung für erfolgsentscheidend. "Was uns erwartet, ist nicht ein rechnergestützter Taylorismus, sondern ein rechnergestützter Humanismus", sagte er uns - anders ausgedrückt: Beim digitalen Wandel muss der Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen.

Wie sollten Unternehmen auf den sechs Handlungsfeldern vorgehen? Folgende Empfehlungen können wir aus unserer Studie ableiten:

1. Digitalkompetenz im Topmanagement aufbauen

Eine Initiative von oben muss, das ist selbsterklärend, bei den Topmanagern anfangen. Sie können das Thema jedoch nur glaubhaft vorantreiben, wenn sie selbst über digitale Kompetenzen verfügen. Bisher ist das die Ausnahme - meist wird delegiert, etwa an externe Dienstleister oder einen Verantwortlichen fürs Digitale.

Petra Jenner kennt dieses Muster aus erster Hand. Sie ist seit mehr als 25 Jahren in der IT-Branche tätig, seit zwölf Jahren als Topmanagerin. Heute verantwortet sie die Commercial Business Unit von Salesforce in Mitteleuropa. Zu ihren Hauptaufgaben gehört es, die Transformationsprogramme des Cloudanbieters zu unterstützen.

Sie hat beobachtet, dass in vielen Unternehmen eine gewisse Hilflosigkeit beim Umgang mit dem digitalen Wandel herrscht. "Weil die Führung ratlos ist, wie sie den Prozess gestalten soll, verlässt sie sich häufig auf den Rat von Externen", sagte sie uns im Interview. "Auf der Topmanagementebene sucht man sich dann einen Chief Digital Officer mit entsprechender Erfahrung, der aber den Rest der Organisation nicht kennt."

Das kann aus mehreren Gründen nicht funktionieren. (..)

Den vollständigen Text sowie weitere Artikel unseres Schwerpunkts Digitalisierung finden Sie in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers.

Ausgabe 4/2019


Fit für die Digitalisierung

Wie Manager und Mitarbeiter den Wandel gemeinsam meistern

Zu den Autoren
    Heike Bruch ist Professorin für Leadership und Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen.
  • Walter Jochmann ist Managing Director und Partner bei Kienbaum Consultants International sowie Geschäftsführer am Kienbaum Institut@ISM.
  • Anna-Patricia München ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen.
  • Frank Stein ist Consultant bei Kienbaum Consultants International. Zuvor war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Kienbaum Institut@ISM.
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