Die Sicht der Mitarbeiter

Digitalisierung:

Von Paul Schneider und Fabian J. Sting
Heft 4/2019
Jakob Schnetz

Egal ob im Lager, in der Maschinenhalle oder an der Laderampe - überall dort, wo Produktionsmitarbeiter früher vermeintlich "einfache Arbeiten" erledigten, sind digitale Tools heute ein wesentlicher Bestandteil der Arbeitsabläufe. Wenn Mittelständler ihre Maschinen auf Basis von Big-Data-Analysen feinjustieren und Konzerne von Zulieferern zunächst einmal ein virtuelles Abbild ihres physischen Produkts fordern, können Mitarbeiter sich immer seltener auf den Standpunkt zurückziehen: "Das brauchen wir nicht, das lief doch bisher auch so ganz gut."

Dabei geht es in der Industrie 4.0 keineswegs darum, menschenleere, voll automatisierte Fabriken einzurichten, wie es in den 80er Jahren die Vision eines "Computer-integrated Manufacturing" heraufbeschwor. Denn der Mensch ist in der Produktion weiterhin unverzichtbar. Daher stecken die wesentlichen Potenziale der Digitalisierung in einer verbesserten Mensch-Maschine-Interaktion - beispielsweise durch Datenbrillen, die Mitarbeiter Schritt für Schritt durch die Montage einer Maschine führen.

Was für klassische Change-Prozesse gilt, ist aber auch hier nicht falsch: Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter auf diesem Weg "mitnehmen" - mit ihnen gemeinsam neue Methoden erarbeiten, statt sie ihnen aufzuzwingen.

Doch was heißt das eigentlich - Mitarbeiter mitnehmen? Die Antworten des Change-Managements darauf bleiben oft unbefriedigend, erst recht, wenn es um spezielle Zusammenhänge wie die Digitalisierung geht. Dies dürfte ein wichtiger Grund dafür sein, warum so viele Veränderungsinitiativen schiefgehen. Denn sie scheitern in der Regel nicht an der technischen Umsetzung, sondern an der mangelnden Akzeptanz oder gar am Widerstand der Mitarbeiter.

Erst mal verstehen wollen

Wer seine Mitarbeiter "mitnehmen" möchte, muss daher erst einmal verstehen, was sie überhaupt über Digitalisierung denken, welche Ängste oder Hoffnungen sie damit verbinden. Mitarbeiter bewerten den digitalen Wandel oft ganz anders als ihre Vorgesetzten - eine Tatsache, die so mancher Führungskraft gar nicht klar zu sein scheint.

Das ist eine Erkenntnis aus einer Studie, die wir im April und Juni 2018 bei zwei erfolgreichen mittelständischen Produktionsunternehmen in Deutschland durchgeführt haben. Dafür interviewten wir 19 Werksleiter, Meister, Gruppenbetreuer und Maschinenbediener. Das Besondere an unserer Interviewmethode: Wir hatten die Teilnehmer gebeten, acht bis zehn Bilder mitzubringen, die ihre Gefühle und Einstellungen zum Thema Industrie 4.0 symbolisieren (siehe dazu auch den Kasten "Zur Methode" rechts). Dabei zeigte sich, dass Mitarbeiter in der Regel eine von fünf typischen Perspektiven auf den digitalen Wandel einnehmen: die traditionalistische, die utilitaristische, die anthropozentrische, die funktionalistische oder die spielerische.

Im Folgenden möchten wir zeigen, wodurch sich diese Perspektiven auszeichnen und wie Führungskräfte ihre Kommunikationsstrategie zum digitalen Wandel passgenau auf jede der fünf Perspektiven zuschneiden können.

Die beiden erfolgreichen Mittelständler, deren Mitarbeiter wir für unsere Untersuchung interviewen durften, hatten wir bewusst ausgewählt: Beide standen kurz davor, eine konkrete Industrie-4.0-Initiative einzuführen. Da wir ihnen Anonymität zugesichert haben, verwenden wir an dieser Stelle die Aliasnamen "Stecker" und "Leuchte".

Stecker ist ein mittelständisches Unternehmen, das als Innovationsführer der Verbindungs- und Elektrotechnik gilt. Es hat ein Werk als Pilotfabrik ausgewählt, in der wesentliche Abläufe künftig digital vernetzt und automatisiert ablaufen sollen - von der Produktionsfeinplanung über die Disposition bis hin zur Maschinenwartung. Dabei ist das Erfahrungswissen der Maschinenbediener unverzichtbar; andererseits wertet das Unternehmen dafür auch Prozessparameter aus Fertigungsprotokollen aus.

Während die erste Version des neuen Systems den Mitarbeitern lediglich Empfehlungen gibt, wie sie Maschinen einstellen und anpassen sollten, geht die zweite Ausbaustufe des Systems einen Schritt weiter: Maschinen sollen sich selbst einstellen und anpassen - mittels Optimierungsalgorithmen und künstlicher Intelligenz, also ohne dass ein menschlicher Mitarbeiter eingreifen muss.

Das zweite Unternehmen, das wir hier Leuchte nennen wollen, ist ein mittelständischer Innovationsführer in der Lichttechnik. Er steht kurz davor, ein digitales Assistenzsystem einzuführen, das Produktionsmitarbeiter durch die Montage der mitunter recht komplexen Leuchten führt. Dieser Prozess war früher ziemlich papierintensiv. Nun sollen Mitarbeiter zunächst mit einem Tablet arbeiten, in einer späteren Ausbaustufe dann mit einer Virtual-Reality-Brille.

Die digitalen Systeme sollen Mitarbeiter einerseits unterstützen, etwa damit diese sich per Knopfdruck mit vor- und nachgelagerten Abteilungen vernetzen können. Andererseits enthalten die Systeme auch eine Kontrollinstanz, indem sie beispielsweise bei jeder angezogenen Schraube den Druck prüfen und speichern. ( … )

Den vollständigen Text sowie weitere Artikel unseres Schwerpunkts "Digitalisierung" finden Sie in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers.

Ausgabe 4/2019


Fit für die Digitalisierung

Wie Manager und Mitarbeiter den Wandel gemeinsam meistern

Die Autoren
    Paul Schneider ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Seminar für Supply Chain Management - Strategie und Innovation der Universität Köln. Er forscht an der Schnittstelle von Industrie 4.0, Technologiewahrnehmung und Supply-Chain-Innovationen.
  • Fabian J. Sting ist Direktor des Seminars für Supply Chain Management - Strategie und Innovation an der Universität Köln sowie Associate Professor für Technology and Operations Management an der Erasmus Universität Rotterdam.
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