Wandel zwecklos

Purpose:

Ein Kommentar von Stefan Kühl
Heft 5/2019
Getty Images

Der Traum vieler Manager geht so: Unternehmen sollen Orte werden, an denen die Mitarbeiter täglich Sinn erfahren und Sinn stiften. Das steigert die Motivation - die Beschäftigten gehen beschwingt ins Büro und legen sich für den Arbeitgeber ins Zeug. Sie leisten mehr, was Kunden, Kapitalgeber und Geschäftspartner erfreut.

Profiteur ist auch die Gesellschaft insgesamt: Mitarbeiter, die von einem höheren Zweck beseelt sind, stoßen Prozesse an, um die Umwelt zu schützen und die soziale Wohlfahrt zu erhöhen. Lange waren solche Träume ein Vorrecht selbstverwalteter Betriebe, politischer Basisinitiativen und utopischer Lebensgemeinschaften. Inzwischen sind sie im Mainstream des Managements angekommen.

Sicher kennen Sie das Schlagwort: Ich rede von der "Purpose-driven Organization". Der "Purpose" soll, je nach Autor, "Treiber", "Richtungsgeber" oder "Orientierungshilfe" für Unternehmen sein. Wer die Arbeit mit einem höheren Zweck verbindet, so die Idee, löst das Problem der Mitarbeitermotivation, die Umfragen zufolge fast überall ziemlich im Keller ist.

Purpose-getriebene Manager leisten einen Beitrag, der über die Orientierung an kurzfristigen Vorteilen hinausgeht, und die Beschäftigten gehen mit Energie zur Arbeit, weil sie sich mit ihrem Betrieb und seinen Produkten identifizieren.

Der Versuch, Mitarbeiter nicht nur über Geld zu motivieren, ist nicht neu. Schon vor dem Zweiten Weltkrieg stellte der Managementvordenker Chester I. Barnard fest, dass es nicht ausreiche, die Beschäftigten durch einen hohen Lohn, Aufstiegschancen oder Statussymbole wie große Dienstwagen an Unternehmen zu binden. Es komme darauf an, ihre Bedürfnisse so zu beeinflussen, dass sie ihre Interessen freiwillig mit denen des Arbeitgebers in Übereinstimmung bringen.

Dieses Kunststück soll die Identifikation mit dem Unternehmenszweck vollbringen. Eifrige Manager versuchen deshalb, ihren Mitarbeitern nahezubringen, dass es sinn- und spaßhaft sein kann, IT-Programme zu warten, Babywindeln zu optimieren oder Finanzprodukte zu verkaufen. Manchmal gelingt dies - vor allem wenn die Mitarbeiter dafür mehr Autonomie erhalten. Wer viel Zeit und Energie auf etwas verwendet und für das Ergebnis seiner Arbeit auch noch selbst verantwortlich ist, wird sich stärker damit identifizieren.

Doch das Purpose-Denken hat eine Schattenseite: Ein Unternehmen büßt durch die Zweckidentifikation seiner Mitarbeiter - und das mag zunächst überraschend klingen - stark an Wandlungsfähigkeit ein. Der Systemtheoretiker Niklas Luhmann hat dies als Verlust an Organisationselastizität bezeichnet. Der Grund: Für Mitarbeiter ist es schwer einzusehen, warum sie Veränderungen akzeptieren sollen, wenn sie nicht dem Zweck entsprechen. Wer seine Motivation daraus zieht, ein bestimmtes, eng mit dem Purpose des Unternehmens verbundenes Produkt zu vermarkten, wird kaum dafür zu begeistern sein, ein anderes Produkt zu verkaufen.

Ein Vertriebsmitarbeiter, der stolz auf ein ihm besonders sinnhaft erscheinendes Produkt ist, wird einen Motivationseinbruch erleiden, wenn die Geschäftsführung dieses Produkt etwa aufgrund mangelnder Akzeptanz vom Markt nimmt. Immer da wo die Identifikation der Mitarbeiter mit einem Zweck besonders ausgeprägt ist, wird der Wandel besonders schwierig. (…)


Den gesamten Text lesen Sie in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Manager.

Ausgabe 5/2019


Warum Feedback scheitert

Mit Kritik führen Sie Ihre Mitarbeiter nicht zu Spitzenleistungen. Was wirklich funktioniert.

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