Die Zukunft der Berater

Heft 11/2013
Die Consulting-Branche verdient ihr Geld damit, Unternehmen beim richtigen Umgang mit strategischen Bedrohungen zu unterstützen. Jetzt gerät sie selbst in Gefahr.
George Bates

Die Consulting-Branche verdient ihr Geld damit, Unternehmen beim richtigen Umgang mit strategischen Bedrohungen zu unterstützen. Jetzt gerät sie selbst in Gefahr.

4. Teil: Die Demokratisierung des Wissens

Die Demokratisierung des Wissens

Kennedy Research schätzt die Fluktuationsrate auf allen Hierarchieebenen bei den angesehenen Beratungsfirmen auf durchschnittlich 18 bis 20 Prozent pro Jahr. Allein McKinsey kommt mittlerweile auf 27000 Ehemalige. 2007 waren es noch 21000. Die drei größten Beratungsunternehmen McKinsey, BCG und Bain - die Big Three - haben zusammen fast 50000 Ex-Mitarbeiter. Genaue Daten über diese Alumni sind nicht öffentlich verfügbar. Was wir aber wissen: Viele Unternehmen haben für interne Strategiegruppen und Managementfunktionen ganze Riegen an früheren Beratern eingestellt. Das trägt dazu bei, dass sie sich selbst immer besser mit der Consulting-Arbeit auskennen.

Typischerweise - und wenig überraschend - sind die Seitenwechsler anspruchsvolle Auftraggeber. Sie reduzieren den Umfang und die Kosten der Projekte, die ihre neuen Arbeitgeber an externe Berater vergeben. Zugleich nehmen sie bei der Auswahl und Steuerung von Ressourcen für diese Aufträge eine aktivere Rolle ein. Sie holen mehr und mehr Arbeit ins eigene Haus zurück, etwa die Kostenanalyse - eine Übung, für die Berater früher viele Stunden abrechnen konnten.

Auch behalten die Kunden heute ihre Ausgaben für Unternehmensdienstleistungen stärker im Auge. Das ist eine relativ neue Entwicklung, die durch die Rezession 2002 ausgelöst wurde. Laut Ashwin Srinivasan, eines Experten für Beschaffung bei der Beratungsfirma CEB, sind Vorstandsmitglieder "für die schlimmsten Verstöße gegen Best Practices bei der Beschaffung verantwortlich. Wenn sie die Ausgaben aber aggregiert vorgelegt bekommen, sodass sie die volle Wirkung ihrer einzelnen Entscheidungen sehen, wachen sie auf." Mit anderen Worten: Kostendruck zwingt Mandanten dazu, sich von der einfachen Annahme zu lösen, dass der Preis ein Indikator für Qualität ist.

Das zunehmende Wissen der Kunden hat Folgen: Sie buchen Beratungsdienste einzeln und verlassen sich weniger auf Anbieter von Gesamtlösungen. Sie werden geschickter darin abzuschätzen, welche Aufträge sie an Externe vergeben müssen und welcher Dienstleister jeweils am besten geeignet ist. Wir haben mit hochrangigen Managern von "Fortune"-500-Unternehmen und Aktiengesellschaften aus dem britischen Index FTSE 100 gesprochen, die früher selbst als Consultants gearbeitet haben. Viele von ihnen sagten, sie würden genau abwägen, bevor sie die teuren Dienste einer angesehenen Beratung in Anspruch nehmen.

Ein CEO und ehemaliger Big-Three-Berater formulierte es so: "Ich weiß vielleicht nicht, wie die Lösung für mein Problem aussieht. Aber meistens kenne ich die rund 20 Analysen, die man dafür vornehmen muss. Wenn ich mir bei der Frage und der nötigen Arbeit weniger sicher bin, neige ich eher dazu, eine große Marke zu beauftragen." Auch diese Auflösungserscheinungen lassen sich mit einer Theorie erklären. Sie beschreibt, wie sich eine Branche zunehmend modularisiert, wenn sich die Bedürfnisse ihrer Kunden weiterentwickeln. Wie es die Theorie voraussagt, sehen wir im Beratungsbereich derzeit die Anfänge einer veränderten Wettbewerbsdynamik: weg von der Vorherrschaft integrierter Lösungsanbieter, die alle Aspekte der Kundenbetreuung übernehmen, hin zu modularen Anbietern, die auf ein bestimmtes Glied in der Wertschöpfungskette spezialisiert sind. Dieser Wandel geht typischerweise von den Kunden aus. Sie realisieren, dass sie für bestimmte Leistungen, denen sie wenig Wert beimessen, zu viel bezahlen und dass sie sich mehr Tempo, Reaktionsbereitschaft und Einflussmöglichkeiten wünschen (siehe "Checkliste für den Kunden") .

Beispiele für diese Veränderung gibt es viele. Als Clayton Christensen in den frühen 80er Jahren bei BCG anfing, bestand ein großer Teil seiner Tätigkeit darin, Daten über Märkte und Konkurrenten zusammenzustellen. Heute erledigen Marktforschungsfirmen wie Gartner oder Forrester, moderierte Expertennetzwerke wie die Gerson Lehrman Group (GLG) oder Datenbankanbieter wie IMS Health derartige Arbeiten. Wenn auf solche Weise der Zugang zu Wissen demokratisiert wird, entsteht Transparenz. Die Kunden sehen sich dann nicht mehr gezwungen, die Gebühren der großen Beratungsunternehmen zu bezahlen. Einige der modularen Anbieter steigen in höhere Marktsegmente ein, indem sie in Nischen eigene Beratungsdienste einführen. Die Grundlage dafür bildet die Marktforschung, auf die sie sich spezialisiert haben.

Die Modularisierung zeigt sich auch am Aufstieg von alternativen Unternehmensdienstleistern wie Eden McCallum oder der Business Talent Group (BTG). Anbieter wie sie stellen für Kunden schlanke Projektteams aus freiberuflichen Beratern zusammen. Meistens sind dies frühere Mitarbeiter der Spitzenberatungsfirmen aus mittleren oder hohen Positionen. Sie kosten nur einen Bruchteil dessen, was ihre traditionell arbeitenden Konkurrenten verlangen. Solche wirtschaftlichen Vorteile erreichen sie vor allem dadurch, dass sie die festen Kosten für Leerlaufzeiten, teure Immobilien in guten Lagen, Rekrutierung und Schulungen vermeiden. Statt in die eigene Marktforschung und Datenanalyse zu investieren, arbeiten diese Dienstleister lieber mit modularen Anbietern zusammen.

Solche Firmen sind vielleicht nicht in der Lage, das gesamte Leistungsspektrum der traditionellen Consulting-Unternehmen abzubilden. Doch dafür können sie einige besondere Stärken aufweisen. Unsere HBS-Kollegin Heidi Gardner hat einige davon identifiziert, als sie sich eingehend mit Eden McCallum beschäftigte. So bestehen die Projektteams meist aus erfahrenen Beratern, die mehr Pragmatismus und Offenheit mitbringen. Zudem ist in dem Modell vorgesehen, dass der Kunde deutlich mehr Einfluss auf Methoden und Ergebnisse hat. In unseren Augen dürften diese Merkmale besonders dann interessant sein, wenn Projekte klar definiert sind und nicht genug auf dem Spiel steht, um die Kosten für eine Beratung mit hohem Prestige zu rechtfertigen. BTG-CEO Jody Miller drückt es so aus: "Durch die Demokratisierung und den besseren Zugang zu Daten verlieren die traditionellen Beratungsfirmen ein riesiges Stück Wertschöpfung und Differenzierung." Eden McCallum und BTG wachsen schnell und dringen in höhere Marktsegmente vor. Möglicherweise wird sie die Expansion dazu zwingen, zumindest in Teilen ähnliche Kostenstrukturen aufzubauen wie ihre traditionellen Konkurrenten. Doch ihr konstantes Wachstum legt nahe, dass sie das bisher erfolgreich vermeiden konnten. Als Eden McCallum im Jahr 2000 in London gegründet wurde, zielte die Beratung auf kleinere Firmen ab, die die großen Consulting-Anbieter traditionell nicht auf der Liste hatten. Heute gehören auch Tesco, GlaxoSmithKline, Lloyd's und viele weitere führende Unternehmen zu den Kunden. Zudem sind einige der Kontaktpersonen aus kleineren Firmen inzwischen zu größeren gewechselt - und haben die Beziehung zu Eden McCallum dorthin mitgenommen. Diese Dynamik hat auch den großen Beratungshäusern lange Zeit zu Wachstum verholfen.

Modularisierung leistet außerdem einer Beratung Vorschub, die auf Daten und Analytik aufbaut. Daniel Krauss, Marktforschungsleiter bei Gartner, bezeichnet sie als "Asset-basiertes Consulting" - ein Beispiel für diesen Trend ist McKinsey Solutions. Die Anbieter gestalten Ideen, Prozesse, Werkzeuge, Analysen und anderes geistiges Eigentum so, dass sie sie mit der richtigen Software oder anderen technischen Einrichtungen effizient verarbeiten können. Wie viel menschliche Eingriffe und Individualisierung dann noch nötig sind, hängt von den Umständen ab - meist aber weniger als beim traditionellen Consulting-Modell. Das bedeutet niedrigere Kosten, die sich auf einen längeren Zeitraum verteilen. In der Regel schließen Kunden ein Abonnement ab, oder sie zahlen eine Lizenzgebühr. Bestimmte Werkzeuge können sie schnell und ohne großen Aufwand selbst anpassen. Damit müssen die Beraterteams das Rad nicht für jeden Kunden neu erfinden.

Dieser Ansatz eignet sich am besten für Routineaufgaben. Der Prozess, mit dem die Consultants ein Problem angehen, ist dabei gut bekannt, und der Lösungsumfang lässt sich relativ klar definieren. Oft müssen solche Tätigkeiten regelmäßig wiederholt werden, damit sie nützlich sind. In vielen Fällen geht es darum, große Datenmengen zu verarbeiten. So ist es keine einfache Aufgabe, die richtige Preissetzungsstrategie für ein Produktportfolio festzulegen. Doch erfahrene Berater wissen genau, welche Art von Analysen sie dafür benötigen. Der Nutzen solcher Projekte, bei denen enorme Datenmengen im Spiel sind, kann schnell schwinden, wenn sich die Umstände ändern. Also muss das Unternehmen die Analyse regelmäßig aktualisieren. In solchen Fällen passt am besten ein auf den Wertschöpfungsprozess ausgerichtetes Geschäftsmodell.

Eine ganze Reihe von Start-ups und einige etablierte Anbieter experimentieren zudem mit Prognosesoftware und Big-Data-Analysen. Diese sollen weitaus schneller Ergebnisse liefern, als es Teams von traditionellen Beratern jemals könnten. Ein Beispiel dafür ist Narrative Science: Das Unternehmen verwendet in seinen Analyseprogrammen Algorithmen für künstliche Intelligenz. Die wichtigsten Erkenntnisse bekommen die Kunden dann in leicht verständlicher Form präsentiert. Andere, ähnliche Big-Data-Firmen verzeichnen derzeit ein enormes Wachstum. Für die Finanzierung sorgen Beteiligungs- und Wagniskapitalgesellschaften. Sie sehen große Chancen, mit derartigen Produkten in den Markt für Unternehmensdienstleistungen einzusteigen. Dieser zeichnet sich nicht nur durch eine hohe Nachfrage aus, sondern auch durch hohe Margen.

Noch lässt sich nur eine begrenzte Zahl an Beratungsaufgaben auf diese Weise umgestalten. Doch wenn die Consultants mehr geistiges Eigentum entwickeln, wird sich das ändern. Sie können damit neue Werkzeuge einsetzen, die wiederum zu mehr Automatisierung und Technologieprodukten führen. Die Möglichkeiten im Bereich der künstlichen Intelligenz und der Analyse großer Datenmengen werden weiter zunehmen. Damit wird sich unserer Ansicht nach auch der Wandel in der Beraterbranche noch einmal beschleunigen.

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Kompakt
Die Herausforderung
Jene Kräfte, die Branchen wie die Stahl - industrie oder das Verlagswesen umgewälzt haben, erfassen nun auch die Consulting-Welt – mit radikalen Folgen für die Beratungs - unternehmen. Die etablierten Anbieter konnten sich lange auf einen intransparenten Markt und ihre Beweglichkeit verlassen. Doch diese Vorteile schwinden: Neue Technologien erlauben es den Kunden, Beratungsleistungen zu vergleichen oder mittels standardisierter Prozesse gleich selbst zu erledigen.

Die Zukunft
Viele Beratungsunternehmen überdenken ihr Geschäftsmodell. Einige experimentieren gar mit neuen Angeboten, mit denen sie letztlich ihr eigenes Kerngeschäft zerstören könnten. Andere verschließen die Augen vor den Veänderungen – auf diese Weise werden sie es allerdings kaum schaffen, ihre Organisation in die Zukunft zu retten.
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