"Mut macht unbeliebt"

Spezial Mut:

Von Bettina Volkens
13. Dezember 2019
Michael Pasternack/Deutsche Lufthansa

Mut hat mich geprägt und nach vorn gebracht. Ich wäre ohne Mut nicht da, wo ich jetzt bin. Mit Mut, Leidenschaft und Begeisterung kann man Dinge verändern, ohne immer zu wissen, was daraus wird. Im beruflichen Umfeld spielt das eine große Rolle. Ich treffe bewusst mutige Entscheidungen, von denen ich mir nicht sicher bin, wie sie aufgenommen werden und ob ich mich damit nicht vielleicht bei einigen unbeliebt mache. Aber das nehme ich in Kauf, wenn ich überzeugt davon bin, auf dem richtigen Weg zu sein.

Ich kam 2012 zu Lufthansa, um das Thema Führungskräfteentwicklung anzugehen. Im Januar 2013 habe ich dann den Vorstandsposten für das Ressort Personal und Recht übernommen. Der klare Auftrag war, die Unternehmenskultur zu verändern. Und hier hat sich viel getan, auch wenn ich zu Beginn vor allem mit Tarifverhandlungen beschäftigt war. Dazu muss man wissen, dass wir nicht radikal eine neue Kultur eingeführt haben: Die Lufthansa Group ist ein Unternehmen mit einer sehr ausgeprägten Sicherheitskultur. Und die brauchen wir auch weiterhin. Die Kunden steigen schließlich in unsere Flugzeuge, weil sie wissen, wie ernst wir ihre Sicherheit nehmen. Hier dürfen wir uns keine Fehler erlauben.

Gleichzeitig brauchen wir eine gute Fehlerkultur. Wir müssen in vielen anderen Bereichen auch mal Fehler machen dürfen, um innovativ zu sein. Diesen Kulturwandel anzustoßen, alte Denkmuster hinter uns zu lassen und beweglicher zu werden, das hat mich in den vergangenen Jahren angespornt.

Eine der ersten Maßnahmen war ein neuer Besetzungsprozess. Freie Stellen auf Leitungsebene wurden durch einen klassischen Prozess besetzt, der wenig transparent war. Diesen Prozess haben wir komplett verändert. Ein Schritt auf diesem Weg war unter anderem ein Workshop, zu dem ich hierarchieübergreifend eingeladen hatte. Ich wusste zu dem Zeitpunkt nicht, dass das damals im Konzern völlig unüblich war. Man sprach nur auf der gleichen Hierarchieebene miteinander, ein Mitarbeiter ging nicht einfach zum obersten Chef. Das hat sich in den vergangenen Jahren extrem gewandelt.

Wir stellten dann also einen neuen Prozess für die Besetzung von Führungspositionen auf, und ich hörte von mehreren Seiten, dass das nicht so einfach ginge. Von überall sagten plötzlich Bedenkenträger, ich käme von außen in das Unternehmen und wagte es, einen erprobten Ablauf einfach zu verändern. Ich habe mich nicht beirren lassen. Es war der erste Anstoß zum Wandel. Seitdem haben wir viele Ideen umgesetzt.

Bei einigen Themen war ich mir nicht sicher, ob ich der Organisation zu viel zumute. Ich musste immer im Blick haben, woher die Lufthansa Group als Unternehmen kommt. Ansonsten droht die Gefahr, übermütig zu werden und Dinge anzustoßen, für die das Unternehmen noch nicht bereit ist. Ich wurde durchaus von Führungskräften und meinen Mitarbeitern gebremst, wenn ich zu viel wollte. Einer mutigen Organisation gelingt es immer wieder, die Balance zu finden zwischen Innovation und Dingen, die gelernt sind und die man beibehalten sollte. Ich glaube außerdem, dass Kulturveränderungen nur machbar sind, wenn sie von strukturellen Neuerungen begleitet werden. Das verlangt oft mutige Entscheidungen.

Ein großes Thema bei uns in der Administration ist New Workspace. In der Konzernzentrale hat kein Mitarbeiter mehr einen festen Schreibtisch. Man holt sich morgens den Laptop aus dem Rucksack oder Schrank und sucht sich einen freien Arbeitsplatz. Wir haben das nicht von heute auf morgen eingeführt, sondern mit den Mitarbeitern darüber gesprochen, sodass die Akzeptanz nach einer Weile gut war. Mittlerweile habe ich das auch in meinem Vorstandsbereich umgesetzt.

Als ich Vorständin wurde, habe ich gedacht: Ich kann hier nicht arbeiten ohne andere Menschen um mich herum. Inzwischen ist mein Flügel ein Open Workspace, mein Büro ist nur dann mein Büro, wenn ich da bin. Ansonsten wird es als Workshopraum genutzt. Ich habe niemanden gefragt, bevor ich umgebaut habe. Im Unternehmen wurde ich zunächst dafür belächelt, aber ich bin überzeugt, dass wir unsere kulturellen Veränderungen auch architektonisch unterstützen müssen. Und die gefühlte Zurückhaltung, sich in den sechsten Stock auf die Vorstandsetage zu bewegen, ist tatsächlich merklich gesunken.

Der Kulturwandel funktioniert nicht in einem Schritt, man braucht viele kleine Zwischenstopps. Einer davon ist die Aktion Luftikusse. Mir fiel als Mutter von zwei Kindern auf, dass in unserem Headquarter nie Kinder zu sehen waren, obwohl sie doch zu unserem Leben gehören. In den Sommerferien bieten wir deshalb ein Betreuungsprogramm an, im Aufsichtsratsraum direkt neben den Vorstandsbüros. Das ist offen für Kinder aller Mitarbeitergruppen. Der Raum wird dafür freigeräumt, die Möbel kommen raus.

Für mich ist das mehr als nur ein Betreuungsprogramm, sondern vielmehr ein Signal, dass Familien dazugehören. Und liebe Männer, sagt doch auch mal, dass euer Kind eingeschult wird und ihr deswegen nicht zur Sitzung kommen könnt. Das waren Kleinigkeiten, aber doch Schritte in Richtung Kulturveränderung.

Viele Bereiche unserer Branche stehen vor großen Umbrüchen, die Digitalisierung schafft neue Berufsbilder, alte Arbeitsroutinen verändern sich. Auch wenn das mehr Evolution als Revolution sein wird: Wir müssen die Mitarbeiter darauf vorbereiten und haben deshalb frühzeitig angefangen, Lernangebote zu entwickeln. Manchen Kollegen fehlt vielleicht der Mut, etwas Neues auszuprobieren, weil sie noch nie etwas anderes gemacht haben. Diese Kollegen gilt es zu überzeugen. Es gehört auch Mut dazu, sich immer wieder zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Lebenslanges Lernen und berufliche Weiterentwicklung sollen ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmenskultur werden.

Gleiches gilt auch für den Mut, sich auf Führungspositionen zu bewerben, ob Frau oder Mann. Ich kann aus eigener Erfahrung sagen, dass es Mut braucht, zumindest war das bei meiner Entscheidung für meinen ersten Vorstandsposten so. Ich habe gründlich überlegt, ich hatte zwei kleine Kinder, habe in einer anderen Stadt gewohnt. Mein damaliges Bild von einem Vorstand war ein grauhaariger Mann, der Wert darauf legt, dass sein Fahrstuhl in die oberste Etage durchfährt.

Mein Leben wäre ohne Mut nicht so spannend und würde auch nicht so viel Spaß machen. Um das auf Dauer durchzuhalten, muss man resilient sein, also gut mit Niederlagen umgehen können. Denn nicht alle mutigen Entscheidungen kommen gut an, man macht Fehler oder eckt an. Damit umgehen zu können ist extrem wichtig.

Alle Antworten lesen Sie in unserem Spezial Mut.

Bettina Volkens
  • Copyright: Michael Pasternack/Deutsche Lufthansa
    Michael Pasternack/Deutsche Lufthansa
    Bettina Volkens ist bis Ende 2019 Arbeitsdirektorin der Deutschen Lufthansa AG und als Vorstandsmitglied verantwortlich für das Ressort Personal und Recht.
Spezial 2020

Mut


Ein Heft über die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften


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