"Führen, nicht befehlen"

Aufsichtsräte:

Mit Peter Dehnen sprach Michael O. R. Kröher
Heft 8/2019
Alexander Vejnovic

Herr Dehnen, sind aktivistische Investoren "eine neue Herausforderung für deutsche Aufsichtsräte", wie eine aktuelle Studie behauptet, bedrohen sie gar unsere Unternehmenslandschaft?

Dehnen: Diese sogenannten Aktivisten sind allenfalls eine Herausforderung, keine Bedrohung oder Plage. Man sollte sie zunächst als Anteilseigner wie alle anderen auch betrachten. Sie gehen nur anders vor als die institutionellen Anleger oder die Kleinaktionäre. Prinzipiell kann ich darin nichts Schlechtes sehen. Doch kommen 60 bis 80 Prozent des Dax-Kapitals aus dem Ausland. So prallen oft zwei Corporate-Governance-Welten aufeinander: Im angloamerikanischen Raum agieren viele wie Turbokapitalisten, stellen den puren Shareholder-Value in den Mittelpunkt, kennen keine Mitbestimmung und keinen sozialen Ausgleich.

Kann das nicht gefährlich werden?

Dehnen: Jeder Aktivist verfolgt seine eigene Strategie, hat eigene Ziele im speziellen Einzelfall eines Investments, und bisher ist es noch nicht zu erkennbar konzertierten Aktionen gekommen. Einzige Gemeinsamkeit: Alle Aktivisten wollen ihren Schnitt machen, schnelles Geld sehen. Dafür bewegen sie sich bis in den roten Bereich, greifen zu Maßnahmen unter der Gürtellinie, die wir hierzulande nicht gewohnt sind. Das Problem liegt im deutschen Aktienrecht und im deutschen Kodex: Dies schreibt nur Spielregeln für die Organe wie den Vorstand und den Aufsichtsrat vor, nicht aber für Stakeholder wie die aktivistischen Aktionäre.

Einzelne Vorschläge von Aktivisten können auch vorteilhaft sein für das Unternehmen, etwa der Verkauf unrentabler, nicht zukunftsfähiger Firmenteile. Wie kann ein Aufsichtsrat unterscheiden zwischen einer nützlichen, hilfreichen Maßnahme und einem Ausverkauf zentraler Werte?

Dehnen: Dies ist eine schwierige Aufgabe. Man muss sich, um diese Unterscheidung zu treffen, auf Augenhöhe mit den Aktivisten bewegen. Die kennen die Märkte und all ihre Player, das gesamte Ökosystem. Diese umfassenden Kenntnisse sind nicht in allen Aufsichtsräten jederzeit abrufbar. Gibt es hier Defizite, muss das Gremium diese umgehend abbauen. Aber durch Kompetenz im eigenen Kreis, nicht durch den Zukauf von Beratung.

Sind deutsche Aufsichtsräte im Großen und Ganzen gut vorbereitet für den Umgang mit aktivistischen Investoren - etwa bei der Kommunikation oder beim Integrieren von Mitgliedern aus diesen Kreisen von Aktionären?

Dehnen: Hier hat sich in den vergangenen Jahren viel verbessert, zumindest die Vorsitzenden sind in aller Regel den Anforderungen gewachsen. Probleme ergeben sich, wenn Mitglieder ihrem Mandat nicht genug Zeit widmen können oder sich nicht gründlich auf jede Sitzung vorbereiten. Oder wenn die Aktivisten bei Sonderthemen den Aufsichtsrat herausfordern. Dann geht es darum, die intellektuelle Leistungsfähigkeit des Gesamtgremiums zu mobilisieren - immer zum Wohl des Unternehmens, nicht zu dem einzelner Aktionäre.

Wie kann dies gelingen?

Dehnen: Am besten funktioniert ein Aufsichtsrat mit einem starken und dynamischen Teamspirit. Der hat nichts mit einem Burgfrieden oder gar mit einer Duldungsbereitschaft seiner Mitglieder während einer Krise zu tun, sondern entspringt gemeinsamen Werten und Zielen, die dann aktiv vertreten und weiterentwickelt werden. Hier ist vor allem die Führungspersönlichkeit des Vorsitzenden gefragt, denn das Schaffen eines solchen Gemeinschaftsgeistes kann man nirgends lernen. Will man fremde oder schädliche Einflüsse, wie sie etwa von aktivistischen Investoren ausgehen können, aus seinem Gremium verbannen, muss man führen, nicht befehlen.

Die Studie "Aktionistische Investoren - Fluch oder Segen?", auf die sich dieses Gespräch bezieht, finden Sie im aktuellen Harvard Business Manager.

Ausgabe 8/2019


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