Mut zum Risiko

Fallstudie:

Von Jens-Uwe Meyer
Heft 3/2012

Bringen Sie frischen Wind in das Unternehmen. Wir sind nicht innovativ genug!" Diese Worte des Vorstandsvorsitzenden hallten in Thomas Rittners Kopf, als er die Treppen zum Konferenzraum 101 hinaufstieg. Er war auf dem Weg zur Präsentation der aktuellen Innovationsprojekte. Oder sollte man besser sagen: Auf dem Weg zu seiner ersten entscheidenden Schlacht?

Innovationen: Trotz Rückendeckung durch den Chef, können radikale Neuerungen in einem Unternehmen auf Widerstand stoßen
Silke Werzinger

Innovationen: Trotz Rückendeckung durch den Chef, können radikale Neuerungen in einem Unternehmen auf Widerstand stoßen

Genau vor 100 Tagen hatte Thomas Rittner seine neue Aufgabe voller Schwung und Ideen in Angriff genommen. Der Innovationsvorstand hatte schon viele Branchen kennengelernt - Werbeagenturen, Automobilbauer oder Büromöbelhersteller hatten auf seine Kreativität und seine Energie gesetzt. Nun hatte ihn Starwash, ein internationaler Haushaltsgerätekonzern, an Bord geholt, um einiges in Bewegung zu setzen.

"Denken Sie anders! Radikaler! Neuer!" Immer wieder war Starwash-Chef Jürgen Dreyer in diesen ersten 100 Tagen in Rittners Büro gekommen und hatte ihn an seine Mission erinnert. Dem 49-Jährigen waren diese Sätze Ansporn, er war entschlossen, bei Starwash die Grundlagen für eine neue Innovationskultur zu schaffen und damit den Boden für neue Ideen zu bereiten.

Das war auch dringend nötig, denn der Traditionsbetrieb aus dem schwäbischen Nürtingen war über die Jahre fast unmerklich ins Hintertreffen geraten. Noch befand er sich zwar auf Augenhöhe mit der Konkurrenz, die Marke Starwash stand für Qualität, ihre Geschirrspüler, Waschmaschinen und Trockner wurden weiter gekauft. Doch die Profitabilität war gering, und der Absatz war seit Jahren leicht rückläufig. Die letzte Entwicklung des Traditionshauses - der Geschirrspüler mit dem patentierten Besteckkasten - lag einige Jahre zurück. Es war nur noch eine Frage der Zeit, bis die Wettbewerber Starwash mit neuen Produkten überrunden würden, und Vorstandschef Dreyer war sich dessen sehr bewusst. Jetzt war es an Rittner, die Dinge anzustoßen.

Ein paar Innovationen hatte er schon in die Tat umsetzen können. Rittner dachte an den ehemals grauen Bürotrakt, in dem er und zwei Mitarbeiter am Anfang gesessen hatten. Daraus war ein kleines Innovationszentrum geworden: Mit Arbeitsplätzen für Teams, die schnell und flexibel zusammengestellt werden konnten, und einem Inspirationsraum, in dem die neuesten technischen Entwicklungen mit ausgefallenen Designs kombiniert werden konnten. Oder der Konferenzraum, dessen Wände aus Glas bestanden, auf das mit bunten abwischbaren Filzmarkern Ideen skizziert werden konnten. Für diese Räume hatte er große Anerkennung bekommen. Kollegen aus dem Marketing, aus dem Produktmanagement und auch aus der technischen Entwicklung nutzten Innovationszentrum und Kreativraum ausgiebig. Hier waren bereits ein verbesserter Automatikspülmodus, ein neues Design für das Topmodell "Starwash 2300" oder der Ultra-Energiesparmodus für Kochwäsche entstanden. Doch für diese kleineren Innovationen hatte der Vorstandschef Thomas Rittner nicht geholt. "Wir müssen radikaler denken", hatte Jürgen Dreyer damals betont. "Weg von den alten Konzepten. Wir müssen mehr träumen."

"Auf geht's, waschen mit Ultraschall ist möglich", spornte sich Rittner laut an. Doch diese Worte - eigentlich nur für ihn bestimmt - vernahm auch Fritz Johannsen. Der Marketingleiter von Starwash stand in der Tür zum Konferenzraum und kommentierte Rittners Worte prompt: "Bitte versuchen Sie nicht, das halbtote Pferd wieder zu beleben! Das Thema kann nun wirklich niemand mehr hören!"

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