Geschmückt mit fremden Federn - Was Experten raten

Fallstudie:

Von Stefan Klaussner
Heft 2/2011

Reinhard Gschwandtner, Interim Manager und Executive Coach

Platsch! Und wieder mal ist eine verheißungsvolle Führungskraft in den Brunnen gefallen. Um aus diesem Schlamassel wieder herauszukommen, braucht es kraftvolle, durchdachte Schritte von Jans Seite. Aber - um im Bild zu bleiben - man muss auch den Brunnen kennen; es geht immer um Mensch und Organisation.

Jan ist sehr schnell unterwegs: Er hat kaum den Koffer ausgepackt, schon ist er mit der halben Firma befreundet, und bereits nach wenigen Tagen konfrontiert er seine neue Chefin mit einem grundlegend neuen Konzept für ihren Laden. Dabei läuft er allerdings Gefahr, sich selbst zu überholen.

Natürlich, in schnellen Zeiten fordern Unternehmen eine solche Geschwindigkeit. Doch derart vorzupreschen ist nur dann erfolgreich, wenn man dabei eine klare Agenda im Kopf hat. Der Weg in den oberen Kreis eines internationalen Unternehmens ist kein Spaziergang, sondern ein langfristiges Projekt. Und es erfordert ausgeprägte Projektmanagementfähigkeiten, um seine eigene Karriere planmäßig anzugehen.

Jan hatte vielleicht ein Ziel, aber ganz offensichtlich keine konkrete Vorstellung davon, wie er dorthin gelangen soll. Er scheint noch nicht einmal so einfache Fragen gestellt zu haben wie die, ob es vielleicht eine Stellenbeschreibung gibt. Die Szene zu Beginn der Fallstudie, in der er buchstäblich ins Blaue hineinfährt, scheint mir sehr typisch für seine Haltung zu sein.

Freilich, die Rahmenbedingungen für seinen Start waren offensichtlich alles andere als ideal: Seiner Chefin, Nele Reimann, scheinen in der Tat elementare Führungsfähigkeiten abzugehen.

In jedem Grundlagenseminar wird gelehrt, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern die Lorbeeren überlassen sollten. Auch scheint das Faible von Markus Lohner für Standardisierung die Kreativität im Unternehmen auszubremsen. Vielleicht ist Jans Vorgänger eben daran gescheitert? Nicht zuletzt das hätte Jan zum Nachhaken bringen können.

Topunternehmen verbessern laufend ihre Strukturen und Prozesse und sorgen dafür, dass gemeinsame Werte gelebt werden. Ziele greifen kaskadenförmig ineinander. Hier scheint bei Scira ein großes Defizit zu bestehen. Unabhängig davon ist dies jedoch ein Dilemma, vor dem viele junge Führungskräfte stehen: Sie sehen sehr wohl Defizite im Unternehmen - die guten sehen sie auch bei sich selbst -, aber viele erkennen dabei den Wald vor lauter Bäumen nicht.

Manager, gerade solche, die am Anfang ihrer Karriere stehen, sollten sich bei der Übernahme einer neuen Aufgabe als Erstes Klarheit darüber verschaffen, was ihre genaue Rolle, ihren Wertschöpfungsbeitrag ausmacht: Was hilft meinem Chef, seine Ziele zu er - füllen, was dient der Abteilung, dem Unternehmen und letztlich dem Kunden, der das alles bezahlt? Die Antworten darauf umzusetzen wird letztlich auch der Führungskraft nützen.

Wenn Jan die Situation noch einmal ins Positive drehen und einen Karriereknick vermeiden möchte, sollte er seine eigene Agenda beherzt über Bord werfen und sich für eine Veränderung öffnen. Er sollte jetzt das Gespräch mit seiner Chefin suchen und sie fragen, wie er sie, das Team bestmöglich unterstützen und das Unternehmen erfolgreich machen kann. Auf dieser Basis könnte er gemeinsam mit ihr konkrete Meilensteine festlegen, etwa, welche Leistungen er in welchem Zeitraum erbringen muss, und auch, wie diese gemessen werden sollen.

Ein solches Gespräch öffnet Neueinsteigern nach meiner Erfahrung bei fast jedem Vorgesetztem viele Türen und setzt ein positives Zeichen für die Zusammenarbeit. So finden Erwartungen und Bedürfnisse aller Beteiligten Berücksichtigung. Denn eine tolle, kreative Idee, wie Jan sie hatte, bekommt erst in einem geeigneten Rahmen und im interaktiven Miteinander aller Player eine wirkliche Chance auf Erfolg.

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