Der Sinn des Lebens

Karriere:

Von Clayton M. Christensen
Heft 1/2011
Getty Images North America

Bevor ich mein Buch "The Innovator's Dilemma" veröffentlichte, erhielt ich einen Anruf von Andrew Grove, dem damaligen Chairman von Intel. Grove hatte einen meiner früheren Artikel über disruptive Technologien gelesen und bat mich, seinen Mitarbeitern einen Vortrag über die Ergebnisse meiner Recherchen zu halten und ihnen zu erklären, welche Konsequenzen das für Intel habe. Begeistert von diesem Vorschlag, flog ich ins Silicon Valley und war genau zum vereinbarten Zeitpunkt da - nur um mir von Grove Folgendes anhören zu müssen: "Tut mir leid; aber es ist etwas dazwischengekommen. Wir haben nur zehn Minuten Zeit für Sie. Erzählen Sie uns, was Ihr Konzept der disruptiven Technologien für Intel bedeutet."

"Das geht nicht", widersprach ich, "ich brauche unbedingt eine halbe Stunde, um mein Konzept zu erklären, denn nur vor diesem Hintergrund sind meine Ausführungen über Intel verständlich." Nachdem ich meine Ideen zehn Minuten lang erläutert hatte, unterbrach Grove mich: "Okay, okay, ich habe Ihr Konzept schon verstanden. Jetzt erklären Sie uns bitte, was das für Intel bedeutet."

Energisch bat ich mir noch weitere zehn Minuten aus, um zu schildern, wie der Prozess der Disruption in einer ganz anderen Branche - nämlich der Stahlindustrie - Fuß gefasst hat, damit Grove und sein Team überhaupt erst einmal begriffen, wie Disruption funktioniert. Ich erzählte ihnen, wie Nucor und andere Minihütten zunächst begonnen hatten, das unterste Marktsegment (Betonstahl) zu erobern, um sich dann bis ins obere Segment hochzuarbeiten und die traditionellen Stahlwerke zu unterbieten.

Als ich mit meiner Geschichte von den Minihütten am Ende war, sagte Grove: "Alles klar, ich verstehe schon, was Sie meinen. Für Intel bedeutet das also …" Und dann erklärte er, mit welcher Strategie sein Unternehmen den Celeron-Prozessor im untersten Marktsegment einführen wollte.

Über diese Begebenheit habe ich seither unzählige Male nachgedacht. Hätte ich dem Impuls nachgegeben, Andy Grove zu erklären, mit welcher Philosophie er an das Mikroprozessor-Geschäft herangehen solle - er hätte meine Argumente einfach beiseitegewischt. Doch statt ihm vorzuschreiben, was er denken sollte, brachte ich ihm bei, wie er denken sollte - und dadurch gelangte er von selbst zu der Entscheidung, die meiner Meinung nach die einzig richtige war.

Dieses Erlebnis hat einen starken Eindruck bei mir hinterlassen. Wenn meine Klienten mich heute fragen, was sie denn tun sollen, gebe ich ihnen nur noch selten eine direkte Antwort auf diese Frage. Stattdessen beleuchte ich ihr Anliegen aus der Perspektive eines meiner Konzepte, wende dieses Konzept aber auf eine ganz andere Branche an als die, in der der betreffende Klient tätig ist. Daraufhin bekomme ich meistens die Antwort: "Alles klar, jetzt verstehe ich, was Sie meinen." Und anschließend sind meine Klienten in der Lage, ihre Frage sehr viel besser zu beantworten, als ich es hätte tun können.

"Geschäfte abzuschließen schenkt keine so tiefe Erfüllung wie das Gefühl, Menschen aufzubauen."

Ich habe meinen Unterricht an der Harvard Business School so strukturiert, dass meine Studenten daraus lernen können, was eine gute Managementtheorie ist und aus welchen Bausteinen sie besteht. Dieses Gerüst reichere ich dann mit verschiedenen Konzepten oder Theorien an, die die Studenten zum Nachdenken darüber anregen sollen, in welchen Bereichen ein Manager Anreize für Innovation und Wachstum setzen sollte. In jeder Vorlesung betrachten wir ein bestimmtes Unternehmen aus dem Blickwinkel dieser Theorien. So versuchen wir zu erklären, wie das Unternehmen in die jeweilige Lage gekommen ist, und überlegen uns, was seine Manager tun müssten, um zu den erforderlichen Resultaten zu gelangen.

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Unternehmen auf Sinnsuche

Am letzten Kurstag fordere ich meine Studenten auf, diese Theorien auf sich selbst anzuwenden und stichhaltige Antworten auf drei Fragen zu finden. Erstens: Wie kann ich sichergehen, dass ich in meiner beruflichen Karriere glücklich sein werde? Zweitens: Wie kann ich sichergehen, dass meine Beziehung zu meiner Frau und meiner Familie für mich zu einer Quelle dauerhaften Glücks wird? Und drittens: Wie kann ich sichergehen, nicht im Gefängnis zu landen? Letzteres klingt zwar wie eine Scherzfrage, hat aber durchaus einen ernsten Hintergrund. 2 der 32 Studenten in meinem Rhodes-Stipendiatenkurs mussten für einige Zeit ins Gefängnis; und Enron-Boss Jeff Skilling gehörte zu meinen Kommilitonen an der HBS. Eigentlich waren das alles ganz nette, anständige Kerle - und doch sind sie später irgendwie auf die schiefe Bahn geraten.

Während die Studenten über die Antworten auf diese drei Fragen diskutieren, biete ich ihnen einen kleinen Einblick in mein eigenes Leben - gewissermaßen als Fallbeispiel -, um ihnen zu veranschaulichen, wie man die Theorien, die sie in unserem Kurs gelernt haben, auf seine persönlichen Lebensentscheidungen anwenden kann.

Eine Theorie, die uns bei der Beantwortung der ersten Frage ("Wie können wir sichergehen, in unserer beruflichen Karriere glücklich zu werden?") sehr nützlich ist, stammt von Frederick Herzberg, der behauptet, dass die wichtigste treibende Kraft in unserem Leben nicht Geld ist, sondern die Chance, etwas zu lernen, in immer verantwortungsvollere Aufgaben hineinzuwachsen, einen positiven Beitrag zum Leben anderer Menschen zu leisten und für seine Leistungen anerkannt zu werden.

Dann erzähle ich meinen Studenten, welches Bild ich als Chef der Firma, die ich vor Beginn meiner akademischen Laufbahn gegründet hatte, eines Tages vor meinem inneren Auge sah: Ich sah eine meiner Managerinnen morgens voller Selbstvertrauen zur Arbeit fahren. Als Nächstes stellte ich mir vor, wie sie zehn Stunden später wieder zu ihrer Familie zurückkehrte und völlig frustriert war: Sie fühlte sich unterfordert und hatte den Eindruck, dass ihre Leistungen überhaupt nicht anerkannt wurden. Ich malte mir aus, wie negativ das gekränkte Selbstwertgefühl dieser Frau sich wohl auf ihren Umgang mit ihren Kindern auswirken mochte.

Dann stellte ich mir einen anderen Tag vor und sah die Frau wieder auf der Heimfahrt. Diesmal hatte sie mehr Selbstvertrauen, denn sie hatte das Gefühl, eine Menge gelernt, für wertvolle Leistungen Anerkennung geerntet und einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg einiger wichtiger Projekte geleistet zu haben. Ich versuchte mir vorzustellen, wie positiv sich das auf ihr Verhalten als Ehefrau und Mutter auswirkte, und kam zu folgendem Ergebnis: Management ist der nobelste Beruf - wenn man ihn richtig ausübt. Keine andere Betätigung bietet uns so viele Chancen, unseren Mitmenschen zu Lernprozessen und innerem Wachstum zu verhelfen - dafür zu sorgen, dass sie Verantwortung übernehmen; etwas leisten, das anerkannt wird; und zum Erfolg eines Teams beitragen. Immer mehr MBA-Studenten treten ihr Studium mit der Vorstellung an, dass es bei einer unternehmerischen Karriere in erster Linie darauf ankommt, Unternehmen aufzukaufen und Geld in sie zu investieren. Das ist schade. Denn Geschäfte abzuschließen schenkt einem keine so tiefe Erfüllung wie das Gefühl, Menschen aufzubauen.

Dieses Wissen möchte ich den Studenten in meinen Kursen mit auf den Weg geben.

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