Die Erfahrungsfalle

Projektmanagement:

von Kishore Sengupta und Tarek K. Abdel-Hamid und Luk N. Van Wassenhove
Heft 11/2008

Angenommen, Sie suchen einen erfahrenen Chef für ein Team von Softwareentwicklern. Dann müsste Alex auf ihrer kurzen Liste ganz oben stehen. Alex ist ein typischer Vertreter der vielen Hundert Projektmanager, die an unserem Forschungsprojekt zu erfahrungsbasiertem Lernen in komplexen Situationen teilgenommen haben. Alex ist mittlerweile ein Routinier und hat fast sein gesamtes Berufsleben lang Softwareprojekte geleitet. Angefangen hat er seine Karriere mit der Entwicklung von Forschungssoftware für die Nasa; später trug er die Verantwortung für immer komplexere Projekte in der Privatwirtschaft und in staatlichen Organisationen.

Gefangen in der Routine: Erfahrene Manager treffen nicht unbedingt hervorragende Entscheidungen
Corbis

Gefangen in der Routine: Erfahrene Manager treffen nicht unbedingt hervorragende Entscheidungen

Wir haben Alex gebeten, seine Fähigkeiten im Rahmen eines Computerspiels unter Beweis zu stellen. Er sollte ein fiktives Softwareprojekt leiten - von der Planungsphase bis hin zur Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts und zum Überprüfen der Ergebnisse. Mit einem vorgegebenen Zeitrahmen und Budget sollte er maximale Qualität erzielen (gemessen an der Zahl der Fehler, die am Ende nicht beseitigt sind).

Alex' Entscheidungen und Ergebnisse waren repräsentativ für die gesamte Gruppe. Er begann mit einem kleinen Team aus vier Entwicklern und konzentrierte sich hauptsächlich auf die eigentliche Programmierarbeit. Diese Taktik zahlte sich anfangs aus. Die Produktivität des Teams war hoch, und die Entwickler kamen schnell voran. Als das Projekt aber mit der Zeit umfangreicher wurde als ursprünglich angenommen, traten die ersten Probleme auf. Vergrößern wollte Alex sein Team nicht, also mussten die vorhandenen Mitarbeiter noch eine Schippe drauflegen, um im Plan zu bleiben. Eine hohe Fehlerquote, Verschleißerscheinungen und Burn-out bei den Mitarbeitern waren die Folge.

Jetzt war Alex bereit, das Problem mit zusätzlichen Mitarbeitern anzugehen, aber es dauerte natürlich einige Zeit, bis weitere Entwickler gefunden und eingearbeitet waren. Schnell fiel das Projekt hinter den Zeitplan zurück. Erst in dieser Phase zeigte sich allmählich auch, dass Alex anfangs die Qualitätssicherung vernachlässigt hatte. Die Zahl der Softwarefehler nahm exponentiell zu, und sie zu beheben erforderte sehr viel Zeit und Aufmerksamkeit. Das Fazit am Ende des Projekts: zu spät fertiggestellt, Budget gesprengt und jede Menge Fehler.

Wir haben Alex nach dem Spiel aufgefordert, die Simulation zu analysieren. Hatte ihn das Ausufern des Projekts überrascht? War es die hohe Fehleranzahl, die ihn schockiert hatte, oder die Tatsache, dass Neueinstellungen so schwierig waren? Alex sagte - wie die meisten Teilnehmer -, dass solche negativen Überraschungen bei den meisten seiner Projekte mittlerweile leider der Normalfall seien.

Unternehmensleitungen rechnen aber eigentlich nicht mit Qualitäts- und Personalproblemen, wenn sie erfahrene Manager für wichtige Projekte einsetzen. Sie gehen davon aus, dass Projektmanager wie Alex nach so vielen Berufsjahren wissen sollten, wie man solche Probleme effizient löst - oder von vornherein vermeidet. Bei unseren Experimenten hat sich jedoch gezeigt, dass erfahrene Manager nicht unbedingt auch hervorragende Ergebnisse liefern. Mit Computersimulationen haben wir die Entscheidungsprozesse von Projektmanagern in verschiedenen Situationen analysiert. Und unsere Ergebnisse deuten darauf hin, dass Alex und die anderen Projektleiter während des Spiels aus ihren Erfahrungen nicht die richtigen Schlüsse gezogen haben. Offenbar haben sie bei neuen Entscheidungen nicht die Konsequenzen früherer Entscheidungen berücksichtigt, und auch nach schlechten Ergebnissen änderten sie häufig nichts an ihrem Vorgehen.

Unsere Befragungen haben ergeben, dass den Teilnehmern die Probleme, die während des Spiels aufgetreten sind, durchaus bewusst waren. Auf einer Skala von 1 bis 5 sollten die Testpersonen außerdem bewerten, wie gut das Spiel ihre Erfahrungen aus echten Projekten widerspiegelte, wobei 5 für völlige Übereinstimmung stand. Der Durchschnittswert lag bei 4,32. Das bedeutet: Unsere Experimente bildeten die realen Gegebenheiten bei Softwareprojekten sehr genau ab. Es heißt aber auch: Die Projektmanager hatten Schwierigkeiten, im Experiment die richtigen Entscheidungen zu treffen, obwohl sie in ihrem Berufsalltag bereits ähnliche Situationen erlebt hatten. Dies lässt nur den Schluss zu, dass sie aus den realen Erfahrungen während ihrer Arbeit nichts gelernt haben.

Auf den folgenden Seiten wollen wir drei wahrscheinliche Ursachen für diese offensichtliche Lernschwäche näher untersuchen und schlagen eine Reihe von Maßnahmen vor, mit denen Unternehmen dafür sorgen können, dass der Lernprozess wieder in Gang gesetzt wird.

Artikel
© Harvard Business Manager 11/2008
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung
Nach oben