"Power, Präsenz und Wärme"

Krisenmanagement:

Heft 5/2020
Florian Generotzky

Unser Arbeitsalltag hat sich im Zuge der Corona-Pandemie schlagartig verändert - statt physischer Nähe sind Teams mit virtueller Distanz konfrontiert. Was sind die größten Herausforderungen in dieser Ausnahmesituation?

Jenewein: Führungskräfte wie Mitarbeiter sehen sich in dieser Krise mit Prozessen und Strukturen konfrontiert, die seit Jahrzehnten bestehen. In den Unternehmen fehlt es an Neugierde und Offenheit. Diese Eigenschaften wurden den Menschen in den vergangenen vier Jahrzehnten abtrainiert, sie sollten nur mehrheitlich das bestehende, erfolgreiche Geschäftsmodell fortschreiben. Das Ergebnis: Mitarbeiter in der westlichen Welt befinden sich normalerweise im Modus des Abarbeitens. Führungskräfte stehen nun vor der großen Aufgabe, eine neugierige, offene Haltung in ihren Organisationen aufzubauen. Eine weitere Herausforderung ist die Abwesenheit von positiven Emotionen.

Profil
  • Der Wissenschaftler
    Wolfgang Jenewein ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen und Direktor des Institute for Customer Insight. Seine Forschungsschwerpunkte sind Positive Leadership, Führung von Hochleistungsteams und Führen im Wandel.

Wieso fehlen Emotionen?

Jenewein: In den meisten Organisationen wurde in der Vergangenheit primär negatives Leadership praktiziert. Der Fokus lag auf Fragen wie zum Beispiel: Wo können wir effizienter werden? Was läuft falsch? Wer ist für den Fehler verantwortlich? So haben wir in den letzten Jahren vielfach spaß-, sinn- und emotionsfreie Organisationen geschaffen. Kein Wunder, dass Mitarbeiter ihrer Führung nicht mehr folgen können, wenn das Unternehmen durch neue Konkurrenten, Technologien oder die aktuelle Corona-Krise in Schieflage gerät.

Wie können Führungskräfte ihr Team stärken und gut durch die Zeit der Pandemie führen?

Jenewein: Die Mitarbeiter müssen das Mitgefühl ihres Chefs oder ihrer Chefin für ihre jeweilige Situation spüren. Das ist derzeit am wichtigsten, nur dann hat die Führungskraft eine Chance, dass die Menschen ihr weiter folgen. Gleichzeitig sollten die Führungskräfte auch ein starkes "Wozu?" vermitteln: Wozu machen wir das alles und warum ist der Einzelne gerade in der Krise wichtig? Viele Führungskräfte denken immer noch, dass Mitarbeiter zu Hause genauso weiterarbeiten und die gleichen Leistungen zeigen, wie sie es im Unternehmen getan haben. Das ist ein Irrtum. Man muss realistisch bleiben - für einen Arbeitnehmer im Homeoffice mit allen möglichen Ablenkungen, wie herumspringenden Kindern, ist die Verlockung groß, die Zeit zu Hause zur Urlaubszeit umzuwidmen. Daher geht es jetzt darum, die intrinsische Motivation der Belegschaft zu aktivieren. Das funktioniert meiner Erfahrung nach am besten über Nähe, Mitgefühl und ein emotionales Zielbild.

Wie kann ich Nähe virtuell herstellen?

Jenewein: Ich bin großer Fan der Metapher "Tough Love" - damit ist gemeint, dass Führungskräfte sehr wohl ambitionierte Ziele im Interesse der Organisation verfolgen und dabei auch konsequent Minderleistung ansprechen sollten. Dieses sollte aber auf der Basis einer tiefen inneren Verbindung zu den Mitarbeitern geschehen. Ich vergleiche das gern mit einen Sportcoach. Ich habe auch so einen im Crossfit. Mit dem bespreche ich zu Jahresbeginn unsere Ziele und Träume, wir legen einen Trainingsplan fest, und es gibt regelmäßige Fortschrittskontrollen. Einmal habe ich mich bei ihm beschwert, weil ich das Training zu hart fand. Daraufhin hat er mich allein stehen gelassen und gesagt: "Du hast schon aufgegeben." Spät am Abend erhielt ich dann eine lange E-Mail von ihm, in der er mir sehr empathisch meine Situation und Grenzen darstellte. Er zeigte mir Muster meiner Persönlichkeit auf, die mich nachhaltig geprägt haben. Das ist Tough Love. Er war hart zu mir und zeigte mir gleichzeitig, wie sehr ihm meine Entwicklung am Herzen liegt.

Und wie kann ich mir Empathie konkret im Onlinealltag vorstellen?

Jenewein: Nehmen Sie das Beispiel von regelmäßigen Video- oder Audio-Meetings am Morgen. Man startet nicht etwa wie gewohnt mit der Fragestellung "Was ist zu tun?", sondern idealerweise mit: "Wie geht's euch? Was ist passiert?" Die Mitmenschlichkeit sollte zum Zuge kommen. Für Erzählungen aus dem Alltag - der Sohn ist den ganzen Tag bockig oder die Tochter hat einen neuen Basketballtrick gelernt - sollten Sie sich Zeit nehmen. Im nächsten Schritt sollten Sie als Führungskraft jeden Gesprächsteilnehmer fragen, wie er oder sie die Situation einschätzt, welche neuen Informationen es gibt und was aus seiner oder ihrer Perspektive jetzt richtig ist. Das regt dazu an, dass die Menschen Ownership, also Verantwortung übernehmen.

Braucht man für diesen persönlichen Austausch am Computer mehr Zeit als sonst?

Jenewein: Ja, vielen Menschen ist nicht bewusst, dass sie virtuell weniger Sinne zur Verfügung haben, um empathisch kommunizieren zu können. Sie haben nur ihr Gehör und ihre Stimme und eine etwas verpixelte Mimik zur Verfügung. Das erfordert mehr Interpretationszeitraum, von daher würde ich dem persönlichen Austausch mehr Zeit geben. Wir stellen in dieser Krise ebenfalls fest, dass wir uns über die menschliche Diskussion näherkommen. Verbundenheit, Gemeinschaft gibt den Menschen Kraft in unsicheren Zeiten. Das sollten wir nicht unterschätzen.

Das vollständige Interview finden Sie in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers.

Ausgabe 5/2020


Stark bleiben!

Corona-Krise: Jetzt sind souveräne Führung und kluge Entscheidungen gefragt

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