Eine einfache, mitreissende Botschaft

Heft 7/2019
Rolf Vennenbernd/dpa

2. Teil: Es lag auf der Hand

Nie werde ich eine der ersten Managementsitzungen vergessen, an der ich nach der Übernahme von DHL Express im Jahr 2007 teilnahm. Der Verlust in jenem Monat bezifferte sich auf 113 Millionen US-Dollar, und das Führungsteam war darauf auch noch stolz: Schließlich hatte das prognostizierte Defizit doch 116 Millionen US-Dollar betragen! Wir konnten nicht einmal sagen, wo genau die Probleme lagen, da die Gewinn-und-Verlust-Rechnung ein Meer aus roten Zahlen war.

Es lag auf der Hand, dass wir uns mit der Expansion auf den Inlandsmärkten übernommen hatten. Ein Gefühl von Resignation hatte sich breitgemacht, im Managementteam ebenso wie in der gesamten Belegschaft.

Die besten Lösungen sind einfach

Für Führungskräfte kann es ausgesprochen hilfreich und nützlich sein, die übliche Frage "Was ist zu tun?" zu ersetzen durch "Was sollte man besser nicht tun?". Tagtäglich landet auf meinem Schreibtisch rund ein halbes Dutzend Ideen, die allesamt große Gewinne verheißen und angeblich der neueste Trend sind. Aber erfolgreiche Manager wissen, wie man solche Ideen verwirft, denn sie lenken letztlich doch nur von dem Bereich ab, in dem sich die größte Wertschöpfung erzielen ließe.

2007 war mir klar geworden, dass ein gewöhnliches Pflaster nicht ausreichen würde, um die klaffende Wunde bei DHL zu schließen. Wir mussten aus unrentablen Sparten aussteigen und uns konsequent auf Gebiete konzentrieren, auf denen wir uns positiv von den Wettbewerbern abheben konnten. Internationale Eilzustellungen bringen höhere Einnahmen pro Sendung und erfordern maßgeschneiderte Lösungen und ein entsprechendes Dienstleistungsniveau. Das US-Expressgeschäft wurde für uns zu einem Geschäft, das es zu unterlassen galt.

Allerdings würde die Einstellung des Inlandsgeschäfts einen bedeutenden strategischen Wandel darstellen. Mir kam nun die Aufgabe zu, das restliche Senior Management davon zu überzeugen, dass unsere neue Ausrichtung den enormen Preis wert war, den der Rückzug aus dem Inlandsgeschäft und die Umstrukturierung mit sich bringen würden. Genau das war mein Ziel bei dem richtungsweisenden Meeting in Cincinnati, wo das zum Stillstand gekommene Herz auf der Leinwand allen bildhaft vor Augen führte, dass sie sich entscheiden mussten: jetzt oder nie. ( … )

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Ausgabe 7/2019


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