Vordenker der Innovationsforschung

Nachruf:

Von Michael B. Horn
27. Januar 2020
Getty Images

Über den früheren US-Präsidenten Abraham Lincoln wird gesagt, dass er eine hohe, fast schrille Stimme hatte. Wenn er eine Rede hielt, wunderten sich die Menschen anfangs, ob dieser hochgewachsene Mann tatsächlich der große Redner war, von dem sie gehört hatten. Aber je länger er sprach und je mehr er seinen Rhythmus fand, desto mehr zog er das Publikum in seinen Bann - sowohl durch seine Worte als auch durch die Art, wie er sie vortrug.

Wenn Clayton Christensen, Professor an der Harvard Business School, eine Rede hielt, war es ähnlich. Er entfachte kein großes Feuerwerk, sondern sprach langsam und durchdacht, sanft und unaufdringlich. Aber je mehr Christensen, selbst über zwei Meter groß, in seine Geschichten eintauchte und die Welt erklärte, desto mehr nahm er an Fahrt auf und fesselte sein Publikum.

Als ich Christensen - oder Clay, wie ich meinen Mentor, Freund, Co-Autor und Co-Gründer nannte - von dieser Beobachtung erzählte, tat er sie ab, mit der ihm eigenen Bescheidenheit. Aber das heißt nicht, dass sie nicht den Tatsachen entsprach. Ich habe Hunderte Vorträge von Clay miterlebt. Jedes Mal beeindruckte er sein Publikum mit der Eloquenz seiner Gedanken und Erkenntnisse - sogar als ihn die Folgen seines ersten Schlaganfalls beim Reden beeinträchtigten.

Ich werde nicht nur seine Wortgewandtheit vermissen, sondern auch seine tiefe Menschlichkeit, sein Mitgefühl und seine Demut. Am 23. Januar ist Clay gestorben. Die Welt hat eine Koryphäe verloren, die einen Schatz an Schriften, Aufzeichnungen und einflussreichen Beziehungen hinterlässt. Mit seiner Arbeit wird er noch über Generationen hinweg Innovations- und Managementforscher aus den unterschiedlichsten Bereichen inspirieren.

Clay war ein Meister darin, Analogien zu entfernten, auf den ersten Blick abwegigen Gebieten zu bilden. So reduzierte er komplizierte Probleme auf ihren Kern und fand Lösungen, auf die andere nie gekommen wären. Er dachte in Grafiken und Geschichten. Das versetzte ihn in die Lage, Theorien zu entwickeln, die sich verallgemeinern ließen und branchenübergreifende Erklärungsansätze lieferten.

Er konnte Probleme miteinander verknüpfen, deren Zusammenhänge sich einem zunächst nicht erschlossen - wie Unternehmenswachstum, Finanzinvestitionen, Bildung, Gesundheitswesen, globaler Wohlstand, grüne Energie und anderes. Denn von seiner Warte aus hatte er einige der gleichen Probleme bereits an einer anderen Stelle gesehen.

Bei seiner bereichsübergreifenden Forschung verwarf er unbequeme Fakten oder Beobachtungen nicht gleich als falsch. Für ihn waren Abweichungen auch keine Probleme oder "statistisches Rauschen". Vielmehr sah er in ihnen die Chance, seine Theorien zu verfeinern, zu verbessern - oder zu korrigieren, wie er sie angewandt hatte. Deshalb hatte er auch vor seinem Büro einen Hinweis angebracht, auf dem stand: "Anomalies Wanted" (so viel wie: "Her mit den Abweichungen!" - Anm. d. Red.).

Natürlich hatte Clay, wie alle Menschen, auch Fehler. Und wie bei vielen anderen auch waren diese Fehler oft liebenswerte Teile seiner Persönlichkeit. Aufgrund seiner großen Bescheidenheit hielt er sich mit Einwänden manchmal so lange zurück, dass Missverständnisse ungeklärt blieben. Wenn man eine Idee vorbrachte und er sie als "interessant" bezeichnete, dann meinte er das gelegentlich ernst. Häufiger jedoch handelte er dabei wie ein geduldiger Coach, der einem dabei helfen wollte, herauszufinden, wo man falsch lag.

Als Professor lehrte er in perfekter sokratischer Manier - so wie die Harvard Business School es ihren Dozenten beibringt. Er hielt sich mit Antworten zurück und stellte lieber Fragen. Damit lehrte er Studenten nicht, was sie denken sollten, sondern zeigte ihnen, wie sie es tun sollten. Konflikten ging er aus dem Weg. Nur selten fand er, dass jemand die Grenzen der Fairness oder intellektueller Redlichkeit so weit überschritten hatte, dass dieser Mensch einen Tadel verdiente. Wenn das der Fall war, übte er scharfe und vernichtende Kritik. Aber in aller Regel begegnete er Kritikern mit Freundlichkeit; Probleme behandelte er als Chancen und Gespräche als Gelegenheit zu inspirieren und zu loben.

Von Clay lernte ich, wie wichtig es ist, Kommunikation richtig zu strukturieren. Denn ohne Struktur geht die Logik verloren. Clay sagte gerne, dass ihm nie so recht klar war, wie kompliziert etwas sei, bis er darüber zu schreiben versuchte. Doch das Schreiben konnte ihm dabei helfen, viele Probleme so zu entwirren, dass sich eine Lösung umsetzen und testen ließ, um Erkenntnisse daraus zu gewinnen.

Wenn Sie einmal die Welt durch die Brille von Clays bahnbrechenden Theorien über Disruption und Innovation gesehen haben, werden Sie sich nicht mehr von ihnen freimachen können. Sie durchdringen alles in Ihrem Leben. Bei mir geht das so weit, dass vieles von dem, was ich schreibe und sage, in vielerlei Hinsicht nicht mehr von dem zu trennen ist, was ich von Clay gelernt habe. Es ist zu einem Teil von mir geworden.

Ich bin nicht der einzige, den Clay so stark beeinflusst hat. Im American Football und im Basketball wird häufig über "Coaching Trees" gesprochen (die Verhältnisse von Cheftrainern und ihren Trainerteams - Anm. d. Red.). Clay hat nicht nur unzählige Unternehmen, CEOs und Studenten geprägt, sondern auch einen eindrucksvollen Coaching Tree hinterlassen. Er reicht von Bob Moesta zu Scott Anthony und Michael Raynor, von Karen Dillon und James Allworth zu Efosa Ojomo (allesamt Koautoren von Christensens Veröffentlichungen - Anm. d. Red.) und zu vielen, vielen anderen: Sein Vermächtnis besteht nicht nur in dem, was er produziert hat, sondern auch in den Menschen, die er beeinflusst hat.

Clay war stolz auf die Menschen, denen er auf ihrem Weg weiterhelfen konnte. Er steckte viel Energie in dieses Ziel. Zum Teil, so glaube ich, auch deshalb, weil er aus seiner Sicht den besten Job der Welt hatte - einen, bei dem er mehr von seinen Schülern lernen konnte als sie von ihm. In seinem Buch "How Will You Measure Your Life?" (eine Zusammenfassung liefert der HBM-Artikel "Der Sinn des Lebens") schrieb Clay:

"Viele von uns bewerten ihr Leben, indem sie Statistiken addieren: wie viele Mitarbeiter sie geführt haben, die Anzahl der Preise, die sie gewonnen haben, das Geld auf ihrem Bankkonto, und so weiter. Mir ist jedoch klargeworden, dass die einzigen Kennzahlen, die in meinem Leben wirklich zählen, die einzelnen Personen sind, denen ich helfen konnte, bessere Menschen zu werden. Wenn ich einst vor Gott stehen werde, wird unser Gespräch sich auf die Leute konzentrieren, deren Selbstvertrauen ich stärken, deren Glaube ich vertiefen und deren Beschwerden ich lindern konnte - als jemand, der Gutes tut, unabhängig von der Aufgabe, die ich zu erledigen hatte. Das sind die wichtigen Kennzahlen, um mein Leben zu bewerten."

Aus diesem Grund sah er im Management den edelsten Beruf - nicht, weil Manager Pläne umsetzen oder Geld verdienen können, sondern weil sie das Leben ihrer Mitarbeiter und indirekt das derer Familien und Freunde positiv beeinflussen können. Jede gute Tat, genau wie jede schlechte, zieht weite Kreise mit großer Wirkung.

Wenn Clay über sein Leben reflektierte, so erinnere ich mich, war er von Freundlichkeit gerührt. Menschlichkeit war ihm immer wichtiger als alles andere. Darum unterstützte er andere, lernte von anderen, und machte die Welt gemeinsam mit anderen zu einem besseren Ort.

Michael B. Horn
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