Erst testen, dann machen

11. August 2015
Corbis

2. Teil: Richtig testen

In vielen Unternehmen ist eine eigene Testeinrichtung vielleicht nicht möglich, aber was immer geht, sind experimentelle Tests ohne viel Ressourceneinsatz. Sauber aufgesetzte Experimente erfordern vor allem drei Dinge, die sich oft mit wenig Zusatzkosten umsetzen lassen.

Ziel definieren Dieses Ziel muss spezifisch und messbar sein. "Effektivität des Callcenters im Kundenservice" ist als Messgröße zu vage. "Prozentsatz der eingehenden Anrufe, die binnen drei Minuten zum zuständigen Techniker weitergeleitet wurden" funktioniert besser.

Geplante Veränderung explizit erläutern Einfachere Veränderungen sind oft besser. Je mehr Variablen, desto schwieriger ist es herauszufinden, welche davon für ein Ergebnis verantwortlich ist.

Veränderung in bestimmten Bereichen einführen (Behandlungsgruppe), in anderen nicht (Kontrollgruppe) Teilen Sie den Unternehmensbereich, in dem die Veränderung stattfinden soll, in zwei Gruppen. Idealerweise lassen Sie eine Münze entscheiden, welche Bereiche in welche Gruppe kommen. Das Zufallsprinzip trägt dazu bei, dass beide Gruppen direkt vor Beginn des Tests möglichst ähnlich sind. Dann lassen sich Ergebnisunterschiede auf die Veränderung zurückführen. Sprechen Logistik, Ethik, Kosten oder Probengröße gegen die Zufallsmethode, gibt es komplexere analytische Methoden.

Es ist wichtig, Vorgehensweisen und Praktiken auf diese Weise zu testen, denn wenn wir intuitiv entscheiden, was funktioniert, liegen wir häufig daneben. Die meisten von uns glauben, wenn unsere Produktivität sinkt und wir im Terminplan zurückfallen, müssen wir einfach mehr arbeiten. Das Gegenteil ist der Fall: Die Menschen sind produktiver, wenn sie in so einem Fall etwas weniger arbeiten.

Eine von uns, Francesca Gino, testete dies in einem Praxisexperiment mit Giada DiStefano (von der HEC Paris), Brad Staats (von der Kenan-Flagler Business School der Universität von North Carolina) und Gary Pisano (of Harvard Business School) in einem IT-Callcenter in Bangalore in Indien. Das Forscherteam studierte die Beschäftigten in ihren ersten Schulungswochen für einen bestimmten Kunden.

Die Wissenschaftler teilten die Probanden nach dem Zufallsprinzip in drei Gruppen ein, von denen jede dieselbe fachliche Schulung erhielt, allerdings mit einigen wesentlichen Unterschieden. Am sechsten bis 16. Schulungstag sollten die Teilnehmer der ersten Gruppe jeden Abend 15 Minuten lang schriftlich festhalten, was sie an diesem Tag gelernt hatten. Die Teilnehmer der zweiten Gruppe taten dies auch, erklärten ihre Notizen aber anschließend noch fünf Minuten lang einem Schulungskollegen. Die dritte Gruppe war die Kontrollgruppe und arbeitete einfach bis zum Ende des Schulungstages, ohne Gedanken zum gelernten Stoff aufzuschreiben oder mitzuteilen.

Bei einem Test am Ende der einmonatigen Schulung schnitten die Teilnehmer der ersten Gruppe 22,8 Prozent und die Teilnehmer der zweiten Gruppe 25 Prozent besser ab als die Kontrollgruppe - obwohl die Schulungsteilnehmer in der Kontrollgruppe jeden Tag 15 Minuten länger gearbeitet hatten als die Teilnehmer der anderen beiden Gruppen. In dieser Studie ging es uns zwar um die Wirksamkeit von Schulungen, wir fanden aber heraus, dass sich ein ähnlich vorteilhafter Effekt einstellt, wenn Beschäftigte über ihre Arbeit reflektieren, die sie tagein, tagaus verrichten - sei es Dateneingabe, Teamarbeit oder Kundenservice.

Was sind die dringlichsten Fragen in Ihrem Unternehmen? Wären Ihre Beschäftigten produktiver, wenn sie Gleitzeit hätten oder von zu Hause arbeiten könnten? Wären Ihre Kunden zufriedener, wenn Ihre Prozesse transparenter wären? Könnte Ihr Unternehmen die Mitarbeiterbindung verbessern, wenn die Beschäftigten mehr Entscheidungsbefugnisse hätten? Sie mögen auf jede dieser Fragen intuitiv eine Antwort haben, aber es könnte sich lohnen, diese Intuition mit einem konsequenten Experiment auf die Probe zu stellen. Versuch macht klug.



Versuch macht klug

Von Stefan Thomke, Jim Manzi

HBM-Beitrag als PDF, 11 Seiten

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Zum Autor
  • John Beshears ist Assistant Professor an der Harvard Business School (HBS) und arbeitet in der Behavioral Insights Group der Harvard Kennedy School of Government. Er ist Co-Vorsitzender eines Führungskräfteprogramms der HBS, das sich mit der Anwendung der Verhaltensökonomie auf organisatorische Probleme beschäftigt.

    Francesca Gino ist Professorin an der Harvard Business School, arbeitet in der Behavioral Insights Group, und sie ist die Autorin des Buchs: "Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan". Sie ist Co-Vorsitzende eines Führungskräfteprogramms der HBS, das sich mit der Anwendung der Verhaltensökonomie auf organisatorische Probleme beschäftigt. Folgen Sie ihr auf Twitter unter @francescagino.

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