Die Krise der Verkäufer

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2. Teil: Ursache Zeitmangel

Fragt man Verkaufsmanager, ob diese Themen wichtig sind, werden sie von ganzem Herzen "ja" sagen. Warum aber tun sie es dann nicht? Was hindert sie daran? Ein Vertriebsleiter verlieh uns gegenüber seiner Frustration mit folgenden Worten Ausdruck: "Ich habe die ganze Literatur studiert und ich weiß, dass Verkäufer mehr über Branche und Geschäft des Kunden wissen sollten (…) Tatsächlich haben wir viel Geld ausgegeben, um uns die besten Informationsquellen zu erschließen. Aber unser größtes Problem ist die Zeit. Mit all den täglichen Feuerlöschübungen, mit dem Druck Aufträge zu gewinnen und unsere Quartalszahlen zu liefern, haben wir einfach zu wenig Zeit, uns auf Erstbesuche gut vorzubereiten. Nicht einmal eine gute Nachfass-E-Mail ist möglich".

Ein Key-Account-Manager beklagte sich in einem unserer Workshops: "Jeder Stunde, die ich beim Kunden bin, folgt eine Stunde, die ich vor dem CRM-System sitze und Informationen eingebe. Aber wenn ich das CRM-System nicht pflege, bekomme ich keine Provision auf die von mir abgeschlossenen Geschäfte".

Der Mangel an Zeit beziehungsweise die falschen Prioritäten gefährden den Erfolg: Wenn die Erwartungen der Kunden weiter steigen, wird der Grad der Unzufriedenheit mit Verkäufern in Erstbesuchen entsprechend steigen. Verkäufer müssen sich darauf konzentrieren, Vertrauen beim Kunden aufzubauen.

Wie das gehen kann, illustriert das Vorgehen eines internationalen Anbieters von Finanzdienstleitungen: Deren Verkäufer bitten ihre Kunden immer um Feedback nach der Kaufentscheidung. Oder ein führender Anbieter im Bereich der Mobilkommunikation investierte in ein unternehmensweites "Way-of-Selling-Program", das stark auf die professionelle Vorbereitung und Durchführung von Erstbesuchen, die Klarheit und Relevanz von Angeboten und Präsentationen sowie auf die Kontinuität nach Vertragsabschluss fokussiert war. Das Ergebnis: eine Region hat die Abschlussquote um 20 Prozent gesteigert.

Wie Verkäufer besser zum Zug kommen, beschreibt James C. Anderson, Professor für Marketing und Großhandelsvertrieb an der Kellogg School of Management der Northwestern University in seinem Beitrag "Per Tiebreak zum Verkaufserfolg": In den Verhandlungen mit ihren Kunden betonen die meisten Verkäufer die Merkmale ihrer Produkte - oder bieten Rabatte an. Einkäufer wollen meistens etwas ganz anderes. Sie suchen das gewisse Extra, mit dem sie intern ihre Arbeit und ihre Auswahl rechtfertigen können.

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Phil Kreindler hat 24 Jahre Erfahrung in Beratung, Coaching und Training im Bereich Verkaufsprozessoptimierung im B2B-Geschäft und ist Co-Autor von Artikeln in Harvard Business Review 2006 und im Harvard Business Manager 2008 und 2014.
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Gopal RajGuru hat 14 Jahre Erfahrung in Beratung, Coaching und Training im Bereich Verkaufsprozessoptimierung im B2B-Geschäft und ist ebenfalls Co-Autor von Artikeln in der Harvard Business Review und im Harvard Business Manager.

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tronissimo 28.04.2015

Der Zeitmangel und dieser generelle administrative Aufwand in Form von CRMs, Fallstudien, Reportings, inkl. dem internen "Verkaufen" von Projekten - plus der teilweise sehr hohen Fluktuation im Vertriebsbereich, das hat dann zur Folge dass immer öfter "Sales-Leute" vor Einkäufern sitzen und sich von denen das Business erklären müssen, anstelle mit Lösungen aufzutreten oder die Zeit haben einfach nur zuzuhören. Es ist teilweise eine irrwitzige Spirale aus Erstterminen, denen kaum Zweittermine folgen können, weil es überall nur heißt "Neukunden, Neukunden, Neukunden"

cschlachte 25.06.2015

Ja das Harvard Magazin: Die Krise der Verkäufer. Die Unzufriedenheit der Kunden. Training löst das Problem für die Vertriebsmitarbeiter und -Organisation nicht. Die Herausforderung für Vertriebsorganisationen ist es aus meiner Sicht meist, ihr Geschäftsmodell zu überdenken und eine attraktive Unternehmens-Mission zu entwicklen (Wofür gibt es uns? Welchen Nutzen stiften wir konkret für wen?) Der zweite Punkt ist Zeit: Wie viel Zeit für Vorbereitung hat den der "normale" Account Manager? Das hängt aber eng mit dem ersten Punkt zusammen. Bei Coaching von Account Managern und Vertriebsleitern in einem großen Projekt - inklusive Coaching on the Job, d.h. beim Kunden - hören Sie wenig durchdachtes zum Thema Positionierung. Fragen Sie mal Leute aus Ihrem Vertrieb und der Geschäftsleitung: Wofür gibt es Ihre Organisation? Was sind Ihre Ziele? Die Antworten meist: Bester in Europa, Deutschland werden, Profit/Umsatz-Ziele, ... Da hilft es mehr mit Geschäftsführern an den fünf wesentlichen Fragen von P.Drucker zu arbeiten: Was ist unsere Mission? Wer ist unser Kunde? Worauf legt der Kunde wert? Was sind unsere Ergebnisse? Was ist unser Plan? Siehe auch: https://schlachte.wordpress.com/2013/08/05/warum-gibt-es-ihre-organisation-eigentlich/

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