Was tun, wenn Sie einen Mitarbeiter nicht ausstehen können?

4. Oktober 2013

3. Teil: Ein absolutes Tabu

Was Sie unterlassen sollten

  • Davon ausgehen, dass es nicht richtig ist, jemanden nicht zu mögen. Unterschiedliche Standpunkte sind entscheidend für den Erfolg eines Teams.
  • Ihre Antipathie zeigen - jeder möchte, dass der Chef ihn mag.
  • Zusammenarbeit mit der Person vermeiden - gemeinsame Arbeit an einer schwierigen Aufgabe kann Ihr Verhältnis positiv beeinflussen.

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Fallstudie 1: "Anti-Allergene" einstellen

Linda Abraham, Mitgründerin des führenden Webanalytik-Unternehmens comScores, hat ihre Organisation auf einem einfachen Prinzip aufgebaut: Leute einstellen, die sie respektiert, aber nicht unbedingt mag. Seit dem Start im Jahr 1999 hat sie mit Absicht Menschen ins Unternehmen geholt, die sie nicht mochte, aber als gut für das Team einschätzte. "Das ist fast wie eine Allergie-Desensibilisierung für Ihre Organisation", sagt sie.

Vor ein paar Jahren zum Beispiel stellte sie D. ein, obwohl andere im Team sich gegen ihn stellten. Schon während der Vorstellungsgespräche kam er nicht gut an. Abraham aber fand, er habe die richtigen Fähigkeiten und Erfahrungen. Er kam von einem großen Technologie-Unternehmen und neigte dazu, viel über Skalierung zu sprechen. Viele verstanden das als Plädoyer für mehr Bürokratie - in der Startup-Kultur ein absolutes Tabu.

In seinen ersten sechs Monaten machte er regelmäßige Anmerkungen zu einem der Produkte des Unternehmens und dazu, wie es besser funktionieren könnte. "Als ich mich ernsthaft damit beschäftigte, was er sagen wollte, war ich beeindruckt", sagt Abraham. Seine Bemerkungen waren zwar nicht diplomatisch (oft bezeichnete er Dinge schlicht als "dumm"), aber die Analysen waren aufschlussreich. "Letztlich haben wir den Job abgeschafft, für den wir ihn eingestellt hatten, und ließen ihn die vorgeschlagenen Verbesserungen umsetzen", erzählt Abraham.

Selbst in seiner neuen Rolle wurde er nicht sympathischer. Abraham aber versuchte, sich auf das zu konzentrieren, was er sagte, nicht wie er es sagte. Anderen brachte sie bei, dasselbe zu tun. Außerdem nahm sie sich die Zeit, D. zu erklären, wie er bei anderen ankam, und wie er seinen Stil ändern könnte. Irgendwann fand sie eine andere Haltung zu ihm. "Inzwischen mag ich ihn eigentlich ziemlich", sagt sie, "er hat auf seinem Weg ziemlich viele Leute verärgert, trotzdem wurde er befördert, und er macht sich wirklich gut".

Fallstudie 2: Voreingenommenheit im Zaum halten

Kevin Niehaus, Manager in einem großen Kinderkrankenhaus, erbte beim Antritt dieser Stelle ein ganzes Team. Eines der Mitglieder, C., eckte ständig bei ihm an. "Er war für 90 Prozent der Dramen in unserer Einheit verantwortlich", berichtet Niehaus, "irgendwann war ich so weit, seine Ideen abzulehnen, nur weil ich ihn nicht mochte".

Eines Tages kam C. aufgeregt zu ihm, wie Niehaus berichtet: "Er wollte wissen, warum ich ihm nicht traue. Dadurch habe ich schnell bemerkt, dass meine Emotionen dazu geführt hatten, dass ich nicht mehr wie sein Manager auftrat." Also beschloss Niehaus, sein Vorgehen zu ändern - er wollte künftig objektiver sein. Von da an hielt er, wenn er sich wieder einmal über C. geärgert hatte, kurz inne und überlegte, ob das auch so wäre, wenn jemand anderes das Gleiche getan hätte. Häufig lautete die Antwort Nein, so dass Niehaus lernte, einiges einfach durchgehen zu lassen. Mit der anfänglichen Konfrontation als Startpunkt begann der Manager außerdem, C. offene Rückmeldungen über sein Verhalten zu geben. Das führte dazu, "dass es mit der Dramatik etwas besser wurde". Mit der Zeit entwickelte sich zwischen den beiden ein Vertrauensverhältnis, in dem Niehaus seine Emotionen im Zaum hielt und C. sich gehört fühlte.

Zur Autorin
Amy Gallo ist freie Mitarbeiterin der Harvard Business Review. Folgen Sie ihr bei Twitter unter @amyegallo.

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