Lektionen für Ex-Berater

Führung:

Von Kai W. Dierke und Anke Houben
12. Februar 2014

Externer Interner: Wenn Berater ins Unternehmen wechseln stehen sie häufig vor großen Herausforderung im Umgang
Corbis

Externer Interner: Wenn Berater ins Unternehmen wechseln stehen sie häufig vor großen Herausforderung im Umgang

Wir dürfen das. Als ehemalige Unternehmensberater dürfen wir über die "Deformation professionelle" bei Beratern sprechen. Wir haben es selbst erlebt und beobachten es nun auch bei unseren Klienten, die wir coachen: Wechselt ein Berater von der Partner-Ebene nach 10 bis 15 Jahren an die Spitze eines Unternehmens, bringt er Verhaltensmuster mit, die sich während seiner bisherigen Karriere als äußerst erfolgreich erwiesen haben. Das sind beispielsweise der Fokus auf rationale Problemlösung, ausgefeilte Analytik, Klartext sprechen, sich bewusst von den Lösungen anderer abgrenzen oder in kleinen und hochmotivierten Teams zu arbeiten. Wechselt nun dieser Berater in ein Unternehmen, so zeigen dieselben Verhaltensweisen oft negative Nebenwirkungen. So wird das Rüstzeug des gelernten Beraters zum Problem.

Fall 1: Der Schlechtmacher

Nehmen wir das Beispiel eines Marketingvorstands, der früher Berater war. "Er beschwört ständig das Bild einer brennenden Plattform, um als Phoenix aus der Asche zu steigen", urteilt ein Vorstandsmitglied über ihn. Natürlich sei es seine Stärkenkritische Punkte direkt anzusprechen. Doch das Fazit war eindeutig: "Er redet ständig die Vergangenheit schlecht und stempelt uns kollektiv zu Versagern." Es war offensichtlich; ein solches Verhalten würden sich die Kollegen im Vorstand nicht auf Dauer bieten lassen. Sie würden für kräftigen Gegenwind sorgen.

Ex-Berater haben den Vorteil, Fehler im System leicht zu erkennen. Doch im Lauf der Zeit können sie selbst zum Teil des Problems werden. Sie suchen die Konfrontation, um sich schneller positionieren zu können, beachten dabei aber nicht die langfristige Wirkung. Wir beobachten immer wieder, dass diese externe Sicht heftige Abwehrreaktionen bei denjenigen auslöst, die das System aufgebaut haben. Die Neulinge sollten also folgende Verhaltensweisen vermeiden:

  • Defizite der Vergangenheit übertrieben darzustellen
  • zu schnell vermeintliche Erfolge für sich zu beanspruchen
  • zu meinungsstark und belehrend aufzutreten

Fall 2: Der interne Externe

Ein weiteres Beispiel: "Er nutzt unser Management-Team wie einen Berater-Pool. Aber das Modell 'Käptn's Dinner' ist auf Dauer zu kurz gedacht", urteilte ein Manager über seinen neuen IT-Vorstand. In der Beraterwelt mit ihren hoch motivierten Einzelkämpfern lautet das Erfolgsmodell, den Fokus auf klar abgrenzbare Probleme richten und die Beziehungsebene ausblenden. "Ein Problem, drei Mann, drei Monate" lautet der übliche Arbeitsmodus. Was aber hat das für Folgen in normalen Unternehmen, zum Beispiel mit gemischten Teams und langfristigen Arbeitsbeziehungen? "Er hat keine Antenne dafür, wie er die Organisation als Ganzes führen kann", sagte ein Mitglied des IT-Teams, "und das will er wohl auch nicht. Seine Entourage von Ex-Beratern zeigt deutlich, was der Chef von uns hält." Wertschätzung sähe anders aus, so das Urteil, und motivierend sei dies auch nicht gerade.

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