Lektionen für Ex-Berater

12. Februar 2014

2. Teil: Keine leichte Aufgabe

Es ist nicht leicht, von einer internationalen Beratung auf den Arbeitsalltag im Unternehmen umzuschwenken. Viele Berater verhalten sich als interne Externe und versuchen ihr gewohntes Erfolgsmodell in ihr neues Umfeld zu integrieren. So stehen dann nicht mehr das Führen der Organisation und die Entwicklung der Mitarbeiter im Fokus, sondern nur noch das Managen rationaler Problemlösungsintelligenz, sei es mithilfe externer Berater-Teams oder interner mobiler Einsatztruppen. Emotionale Intelligenz wird von Ex-Beratern zwar theoretisch als relevant angesehen, praktisch jedoch vernachlässigt. Sie versuchen eher, Probleme exklusiv auf der Sachebene zu lösen. Die Ex-Berater sollen es daher vermeiden:

Fall 3: Das Clan-Oberhaupt

"Er baut sich seine Burg und polarisiert gegen andere Bereiche. Da fragt man sich, wo die Loyalitäten liegen." Die Vorstandskollegen waren sich über den neuen Vertriebsvorstand einig: "Er bringt den ganzen Laden gegen sich auf, weil er seinen eigenen Clan schützt." Die Abgrenzung zu anderen Bereichen ist ein beliebtes und wirksames Mittel, um die eigene Mannschaft schnell um sich zu scharen. Doch das hat Folgen: Es wird polarisierende Kritik geübt, aber die eigene Mannschaft wird gegen jede Kritik in Schutz genommen. Eine wirksame Zusammenarbeit scheint nicht möglich, wenn sich auf diese Weise Identitäten bilden. Folglich verzögern sich Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse, Konflikte im Vorstand nehmen zu und eine wirksame Führungsarbeit erlahmt.

Sicher, jeder neue Manager will die Welt erst einmal neu erfinden, um sich zu legitimieren. Aber gerade Ex-Berater erliegen der Versuchung, diffusen (Vor-)Urteilen aus der Organisation zu begegnen, indem sie besonders schnell und entschlossen Führungsfähigkeit beweisen wollen. Eine mutige Repositionierung des eigenen Bereichs ist oft das Mittel der Wahl, um Führungskräfte schnell an sich zu binden. Sie schaffen damit eine Organisation in der Organisation. Deshalb sollten sie unbedingt vermeiden:

  • eine Bereichs-Identität durch Abgrenzung zu schaffen
  • die eigene Mannschaft unkritisch nach außen zu schützen,
  • die Notwendigkeit und den Nutzen cross-funktionaler Kooperation zu unterschätzen.

Entscheidend für den Erfolg von Ex-Beratern an der Unternehmensspitze ist der Wille zum Perspektivenwechsel. In der Beraterwelt gilt das Motto: "Wenn du nicht Teil der Lösung bist, bist du Teil des Problems". Unsere Erfahrungen zeigen, dass Berater, die wirksam ein Unternehmen führen wollen, ihre innere Haltung verändern müssen: "Erst wenn sie sich als Teil des Problems (und damit ihres Unternehmens) verstehen, können sie Teil der Lösung sein".

Zum Autor
Kai W. Dierke und Anke Houben sind promovierte Sozialwissenschaftler und arbeiten seit über zehn Jahren als Duo im Leadership Consulting für Top-Teams von DAX-Konzernen. Dierke war McKinsey-Berater und Vorstandsmitglied eines Schweizer Finanzkonzerns; Houben ist heute Coach am INSEAD Global Leadership Centre. Ihr aktuelles Buch heisst "Gemeinsame Spitze. Wie Führung im Top-Team gelingt", Campus 2013

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