Schluss mit der Bevormundung!

14. Juni 2013

2. Teil: Die Kontrolle verlieren

Es gibt auch eine wissenschaftliche Erklärung, warum Mitarbeiter weniger effektiv arbeiten, wenn ihre Vorgesetzen Aufgaben haarklein diktieren. Amy Arnsten ist Professorin für Neurowissenschaften an der Yale Universität und beschäftigt sich mit der Frage, wie wichtig das Gefühl für Menschen ist, die Kontrolle zu haben. Ihre Untersuchungen können auf die Eigenständigkeit von Mitarbeitern übertragen werden, wenn es um das Managen von Teams geht. In einem Interview erklärt Arnsten, dass es drastische Folgen hat, wenn Menschen spüren, die Kontrolle zu verlieren. Zum Beispiel, wenn ihnen Aufgaben vorgeschrieben werden. Dies hat eine schwächere kognitive Leistungsfähigkeit und vermutlich damit eine geringere Produktivität zur Folge. Dabei spielt es keine Rolle, ob dieses Gefühl einen realen Hintergrund hat oder eingebildet ist. Wenn ein Manager die langfristigen Ergebnisse beschreibt, die er erreichen will, anstatt bestimmten Handlungen vorzuschreiben, dann kann der Mitarbeiter selbst entscheiden, wie er vorgehen will. Dann behält er das Gefühl, selbst die Kontrolle zu haben und schadet seiner kognitiven Leistungsfähigkeit sowie seiner Produktivität nicht.

Die Wissenschaft hinter dem Thema Führung wurde für mich zum Thema, als ich mit einem dynamischen Start-up zusammenarbeitete. Wie in so vielen jungen Unternehmen, war der Gründer tatkräftig und charismatisch. Er hatte große Hoffnungen und ein überzeugendes Angebot. Dies verhalf ihm zu Erfolg und gab ihm die Möglichkeit, sein Geschäft auszubauen. In Vorbereitung der Expansion erklärte der Gründer seinem Team, dass sie mehr Aufträge an Land ziehen sollten. Im Gegenzug fingen die Mitarbeiter damit an, alle möglichen Anfragen von neuen und bereits existierenden Kunden anzunehmen. Schließlich überforderten sie das tägliche Geschäft mit dem reinen Auftragsvolumen und zu speziellen Anfragen, die das Unternehmen nicht bewältigen konnte. Einzelne Mitarbeiter frustrierte es, wenn der Auftrag eines Kunden, den sie persönlich zugesagt hatten, nicht erfüllt werden konnte. Wenn so etwas passierte, verstanden andere Mitarbeiter das Problem nicht - schließlich hatte ihr Chef ihnen aufgetragen, mehr Aufträge an Land zu ziehen. Genau das hatten sie getan.

Was der Gründer nicht verstand, war die Tatsache, dass er von ausgebildeten und erfahrenen Mitarbeitern umgeben war. Das Team brauchte keine detaillierten Anweisungen, was zu tun war. Entscheidend war, ihnen die generelle Richtung vorzugeben. Um dieses Problem zu lösen, entwickelte das Team gemeinsam ein Leitbild für das Unternehmen, das festlegte, welche Aufträge im Mittelpunkt standen und welche nicht. Dem Team den Zweck des Unternehmens zu verdeutlichen, hatte eine reibungslose Expansion zur Folge. Dies führte zu einem größeren Umsatz, zufriedenen Kunden und einem stärkeren finanziellen Ergebnis.

Die reflexartige Reaktion von vielen Managern auf eine Herausforderung besteht darin, die Daumenschrauben anzuziehen und direkten Einfluss auf das Tagesgeschäft zu nehmen. Sowohl die praktische Erfahrung als auch wissenschaftliche Studien zeigen uns, wie es besser geht: Schützen Sie die Eigenständigkeit Ihrer Mitarbeiter und geben Sie die generelle Richtung vor.

Zum Autor
Jordan Cohen arbeitet für die PA Consulting Group ist dort Experte für die Produktivität von Wissensarbeitern.

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