So verbinden Sie Strategie und Tagesgeschäft

Unternehmensführung:

Von Robert S. Kaplan und David P. Norton
9. Dezember 2014
Getty Images

Warum verfehlen Unternehmen immer wieder ihre Vorgaben? Wir haben die Erfahrung gemacht, dass das nicht an inkompetenten oder zu wenig engagierten Managern liegt. Der wahre Grund ist das Versagen des Managementsystems. Damit meinen wir das Zusammenspiel aus Prozessen und Werkzeugen, mit denen ein Unternehmen seine Strategie entwickelt, in die Praxis umsetzt und diese beiden Elemente überwacht und verbessert. Das Spannungsverhältnis zwischen Strategie und operativem Geschäft bereitet vielen Unternehmen Probleme: In den vergangenen 25 Jahren haben zahlreiche Studien gezeigt, dass 60 bis 80 Prozent bei der Umsetzung neuer Strategien ihre ursprünglich avisierten Ziele nicht erreichen.

Abhilfe kann ein geschlossener Managementkreislauf schaffen (siehe Bilderstrecke "So verbinden Sie Strategie und Tagesgeschäft" ). Der Kreislauf umfasst fünf Phasen.

In der ersten entwickelt das Unternehmen seine Strategie. Zu den Werkzeugen, Prozessen und Konzepten, die sich dafür anbieten, zählen Unternehmensleitbild (Mission Statement), Zukunftsvision (Vision Statement) und Wertekatalog (Value Statement). Bei der Formulierung einer Unternehmensstrategie helfen auch SWOT-Analyse, Shareholder-Value-Management, die Positionierung des eigenen Unternehmens im Markt und das Analysieren der Kernkompetenzen.

Im zweiten Schritt werden aus dieser ausformulierten Strategie konkrete Ziele und Maßnahmen abgeleitet. Dabei können Instrumente wie Balanced Scorecards und Strategy Maps zum Einsatz kommen.

Phase drei befasst sich mit der praktischen Umsetzung und stellt das Bindeglied zwischen Strategie und operativem Geschäft dar. Auch dieser Abschnitt zeichnet sich durch spezielle Managementinstrumente und Prozesse aus: Qualitäts- und Prozessmanagement, Umstrukturierungen, Prozessinformationssysteme, rollierende Planung, Activity-Based Costing, Ressourcenplanung und dynamische Finanzplanung.

Während der Umsetzung prüfen die Manager kontinuierlich, wie sich interne und externe Daten entwickeln, das heißt, sie überwachen in Phase vier sowohl betriebliche Kennzahlen als auch Daten über Wettbewerber und das Marktumfeld.

Und schließlich kommt in regelmäßigen Abständen auch die Strategie selbst erneut auf den Prüfstand (Phase fünf). Sollten sich bestimmte Annahmen als falsch oder veraltet herausstellen, nehmen die Manager entsprechende Anpassungen vor, und der Kreislauf beginnt von vorn.

Ein System wie dieses erfordert eine sorgsame Handhabung. Häufig entstehen gleich zu Anfang massive Probleme, weil Unternehmen ambitionierte Strategien formulieren, es aber nicht schaffen, konkrete Ziele daraus abzuleiten, die das mittlere und untere Management verstehen und konsequent verfolgen können.


In ihrem Beitrag in der Edition Strategie beschreiben Kaplan und Norton ein System, das Strategieplanung und -umsetzung sowie Feedback- und Lernprozesse umfasst. Sie stützen sich dabei auf ihre umfangreichen Forschungsergebnisse und langjährige Erfahrung mit der Beratung von Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und Behörden. Für die verschiedenen Phasen des Systems stellen sie eine Auswahl geeigneter Managementwerkzeuge vor.

Edition 1/2015

Harvard-Klassiker: Strategie


Wichtige Beiträge, die jeder Manager kennen sollte


Zu den Autoren
Robert S. Kaplan ist Professor an der Harvard Business School in Boston. Er gilt als einer der wichtigsten Wirtschaftsvordenker der Welt.

David P. Norton ist Gründer und Chef der Unternehmensberatung Palladium Group mit Sitz in Lincoln, Massachusetts.

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