Das Zeitalter der Empathie

15. September 2014
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2. Teil: Der Siegeszug der Fachkompetenz

So wurde der Grundstein für die nächste große Management-Ära gelegt, bei der es in erster Linie um Fachkompetenz ging. Um die Mitte des 20. Jahrhunderts entstanden erstaunlich viele Managementtheorien und Industrie-Gurus hatten Hochkonjunktur. Autoren wie Elton Mayo, Mary Parker Follett, Chester Barnard, Max Weber und Chris Argyris wandten Theorien aus anderen Gebieten (Soziologie und Psychologie) auf das Management an. Auch statistische und mathematische Erkenntnisse (oft aus dem militärischen Bereich) wurden auf Managementfragen übertragen und bildeten die Basis jener Disziplin, die später unter der Bezeichnung Operations Management bekannt wurde.

Spätere Versuche, das Thema Management wissenschaftlich aufzubereiten, führten zur Entwicklung weiterer Ideen und Theorien: Theory of Constraints, Management by Objectives, Reengineering, Six Sigma, der "Wasserfall"-Methode der Software-Entwicklung und so weiter. Ein typischer Vertreter dieser Ära war Peter Drucker, einer der ersten Management-Experten, der zum Guru wurde. Sein 1946 erschienenes Buch Concept of the Corporation war eine unmittelbare Reaktion auf die Herausforderung, die Alfred P. Sloans als Chairman von General Motors zu meistern hatte: Er musste herausfinden, wie man ein weitverzweigtes, komplexes Unternehmen managt.

Doch allmählich begann etwas Neues in die Welt des "Unternehmens als Maschine" Einzug zu halten. Das war der Aufstieg dessen, was Drucker als "Wissensarbeit" bezeichnete - ein Begriff, der später berühmt werden sollte. Drucker erkannte, dass Wertschöpfung sich nicht einfach nur darauf beschränkt, dass Arbeiter Waren produzieren oder Aufgaben erledigen - Wertschöpfung entsteht auch dadurch, dass diese Arbeiter Informationen nutzen. Allmählich wurde der Anteil der Wissensarbeit an der amerikanischen Wirtschaft immer größer.

Die neue Aufgabe hieß: Wissen und Wissensarbeiter zu managen. Das brachte alles ins Wanken, was Unternehmen bisher über die richtige Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter zu wissen geglaubt hatten. Wenn alles, was ein Unternehmen an Wert besitzt, jeden Abend nach Hause geht, ist eine andere Art der Zusammenarbeit zwischen Management und Belegschaft erforderlich. Nämlich eine, die nicht mehr nur auf Kommando und Kontrolle beruht. So entstanden neue Managementtheorien, die ein viel größeres Schwergewicht auf Motivation und Engagement der Mitarbeiter legten.

Für dieses Denken ist Douglas McGregors "Theory Y" typisch. Jetzt hatte man ganz andere Vorstellungen davon, worin die Aufgabe einer Führungskraft besteht: Kontrolle und Autorität machten einem eher partizipativen Coaching-Managementstil Platz. Als Organisationstheoretiker sich mit diesen Ideen zu beschäftigen begannen, bewegte sich das Management wieder in eine neue Richtung. Der neueste Trend in dieser Sichtweise - repräsentiert von Autoren wie Daniel Goleman - geht dahin, dass man versuchen soll, den Faktor der "emotionalen Intelligenz" im Management zu verstehen.

Eine neue Ära

Heute stecken wir mitten in einem weiteren fundamentalen Umdenkprozess, der unsere Vorstellung von dem Sinn und Zweck von Unternehmen erneut umkrempeln wird. In der Exekutions-Ära bestand der Daseinszweck eines Unternehmens darin, möglichst groß zu werden. In der Fachkompetenz-Ära hatten Unternehmen die Aufgabe, immer komplexere und hochwertigere Serviceleistungen bereitzustellen. Heute dagegen erwarten viele Menschen von einem Unternehmen, dass es ihnen ganzheitliche und sinnvolle Erfahrungen ermöglicht. Ich bin der Ansicht, dass das Management in eine neue Ära eingetreten ist: in das Zeitalter der Empathie.

Dieser neue Schwerpunkt auf Empathie erstreckt sich aber nicht nur auf den Kunden. Es müssen sich auch die Inhalte des Arbeitsvertrags und die Wertversprechen ändern, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern macht. Heutzutage herrscht eine weit verbreitete Unzufriedenheit mit den bisherigen Firmen, die größenteils aus dem Zeitalter stammen, in dem Unternehmen als Maschine gesehen wurden. Man wirft ihnen vor, dass sie Ungleichheit fördern, auf Kosten der Mitarbeiter und Kunden nach Profit streben und nur zum Nutzen der Kapitaleigentümer, nicht aber im Interesse einer breiteren Gruppe von Stakeholdern geführt werden. Auch auf dieser Ebene wird vom Management gefordert, dass es sich künftig empathischer verhalten muss.

Inzwischen spüren auch andere Menschen, dass wir für eine neue Ära des Managementdenkens und der Managementpraxis bereit sind. Aus meiner Sicht bedeutet dies, dass wir herausfinden müssen, wie Management aussehen kann, wenn die Arbeit nicht mehr über Befehlsketten, sondern über Netzwerke abläuft, wenn sie eine emotionale Bedeutung hat und die Manager dafür verantwortlich sind, für ihre Mitarbeiter Communities zu schaffen. Wenn von den heutigen Managern Empathie verlangt wird (und das ist mehr als Exekution und auch mehr als Fachkompetenz), dann müssen wir uns fragen: Was für neue Rollen und Unternehmensstrukturen sind in einem solchen Kontext sinnvoll, und wie soll man das Leistungsmanagement gestalten? Was für Eigenschaften muss eine Führungskraft jetzt mitbringen, um als Säule ihres Unternehmens fungieren zu können, und wie soll die nächste Managergeneration ausgebildet und geschult werden? Nun liegen wieder alle Fragen zum Thema Management auf dem Tisch - und wir können die Antworten nicht schnell genug finden.

Dieser Blog ist Teil einer Reihe von Expertenartikeln zu den Themen des Global Drucker Forums in Wien 2014. Weitere Informationen finden Sie auf der Website des Forums.

Zur Autorin
Rita Gunther McGrath ist Professorin an der Columbia Business School und eine weltweit anerkannte Expertin für Strategien in unsicheren, volatilen Umfeldern. Sie hat das Buch The End of Competitive Advantage (Harvard Business Review Press) verfasst.

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