Fünf Fehler, die Chefs in der Krise teuer bezahlen

Krisenmanagement:

Von Julia Wehmeier
30. April 2020

Meetings, Stammtischrunden, Sport, Hochzeiten und Geburtstage - im Moment läuft fast alles über Videokonferenzen. Warum dann nicht auch Kündigungen, dachte sich wohl der Chef des E-Scooter-Verleihers Bird in den USA. Und entließ auf einen Schlag über 400 Mitarbeiter per Audiobotschaft. Er machte sich nicht mal die Mühe, live vor seinen Leuten zu sprechen, sondern ließ lediglich eine Aufzeichnung abspielen.

Die Kündigung per unpersönlicher Nachricht ist sicherlich ein Extrembeispiel, aber in der Corona-Krise stehen viele Führungskräfte unter enormen Druck - und machen Fehler, die sich nur schwer wieder ausbügeln lassen. Sie verstolpern sich, wenn sie schlechte Botschaften verkünden. Sie ignorieren Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Sie benehmen sich wie übergriffige Helikoptereltern, trauen ihren Leuten nichts mehr zu und reißen alle Projekte und Entscheidungen an sich.

Die Pandemie wirkt wie ein Brennglas, unter dem sich nicht nur die unterschiedlichen Werte von Unternehmen zeigen, sondern auch Charakter und Qualität einer jeden Führungskraft.

In der Krise tappen Führungskräfte immer wieder in die gleichen Fallen. Diese fünf Fehler sollten Sie vermeiden:

Fehler 1: Gerüchte anheizen, weil Sie unbewusst falsche Signale aussenden

Vielen Vorgesetzten ist nicht bewusst, wie sehr sie beobachtet werden. Auch in Zeiten von agilen Teams und Führung auf Augenhöhe richtet sich die Aufmerksamkeit in Organisationen meist von unten nach oben - ob Sie es wollen oder nicht. Das Phänomen wurde in vielen Studien nachgewiesen: Eine Sekretärin weiß mehr über ihren Vorgesetzten als er über sie. Ein Student kann mehr über seine Professorin berichten als umgekehrt.

Diese Tendenz verschärft sich in Krisenzeiten: Je unsicherer die Situation und je größer die gefühlte Bedrohung, desto genauer werden Mitarbeiter ihre Führungskraft beobachten. Wenn der Chef etwas tut, was sich nicht eindeutig interpretieren lässt, deuten Mitarbeiter dies in 90 Prozent aller Fälle als Zeichen dafür, dass ihnen Schlechtes bevorsteht. Und wenn sie es nicht verstehen, versuchen sie mehr Informationen zu bekommen, sie recherchieren im Internet, fragen Kollegen in anderen Abteilungen und verlieren so ihre eigentlichen Aufgaben aus dem Blick. Der perfekte Nährboden für Gerüchte.

Deswegen: Seien Sie klar. Seien Sie berechenbar. Sagen Sie, was Sie wissen und was nicht. Zum Beispiel: "Ich kann euch nicht sagen, was im Mai sein wird. Aber ich plane mit euch die nächsten Wochen so, dass wir unser Ziel xy erreichen." Oder: "Ich überprüfe jetzt den Etat, in den kommenden Monaten sind keine Entlassungen geplant."

Robert Sutton, Professor an der Business School der Universität Stanford und einer der führenden Organisationspsychologen, hat in einer Studie untersucht, wie Führungskräfte in der Krise richtig kommunizieren. Er zählt Berechenbarkeit zu einem Schlüsselfaktor: "Wenn Sie Ihre Mitarbeiter möglichst genau darüber informieren, was passieren wird, wann es passieren wird und was dabei auf sie persönlich, auf ihr Team und auf das gesamte Unternehmen zukommt, können sie sich so gut wie möglich darauf vorbereiten und werden weniger darunter leiden", schreibt Sutton im Krisenmanagement E-Book des Harvard Business Manager das gerade erschienen ist.

Achten Sie auch auf nonverbale Signale, die Sie Ihren Kollegen senden. Zwischen Sender und Empfänger liegen etliche Klippen und potentielle Störungen. In der digitalen Kommunikation verschärft sich dieses Problem noch einmal deutlich. So lassen sich Gestik und Mimik am Bildschirm schwer entschlüsseln, der Ton wird oft verzögert übertragen.

Etliche wissenschaftliche Studien untermauern: Schwierige Gespräche lassen sich auf Distanz sehr schlecht führen - eine zusätzliche Herausforderung. Seien Sie im Zweifel überdeutlich, wiederholen Sie Ihre Kernbotschaften und achten Sie darauf, dass Ihre Miene zu der Botschaft passt. Eine Kündigung sollten Sie, auch im Homeoffice, bestenfalls persönlich überbringen.

Fehler 2: Zu hektisch entscheiden

In Krisen reagieren wir nach archaischem Muster, wir erstarren oder schalten um auf Angriffsmodus. Wieso Regungslosigkeit schadet, verstehen die meisten Führungskräfte sofort. Dass aber auch Aktionismus negative Auswirkungen hat, erkennen nur wenige. Es fühlt sich doch gut an, etwas tun zu können.

Das Problem: In Krisen verschieben sich unser Zeithorizont und unsere Prioritäten. Wir konzentrieren uns voll und ganz darauf, die unmittelbare Situation zu überleben. In diesem Feuerwehrmodus übersehen wir leicht, wie sich eine Entscheidung auf lange Sicht auswirken wird. Die Angst vor Entlassungen oder finanziellen Verlusten setzt Führungskräfte zusätzlich unter Druck. Deshalb: Nehmen Sie sich gerade in der Krise bewusst Zeit, wenn Sie entscheiden. Sammeln Sie Daten und Fakten, studieren Sie Prognosen.

Wissen Sie wirklich genug, um fundierte Aussagen treffen zu können? Hinterfragen Sie Ihre Quellen und ob Sie bestimmte innere Urteile schon gefällt haben. "Wir filtern heraus, was wir nicht erwarten oder nicht hören wollen", schreibt Andrew Likierman, Professor an der London Business School. Mit zunehmendem Alter nimmt diese Tendenz zu, Studien zeigen, dass Kindern viele Dinge auffallen, die Erwachsene gar nicht bemerken.

Ihre Intuition ist in diesen Zeiten übrigens kein verlässlicher Ratgeber. Menschen neigen dazu, sich von persönlichen Gefühlen leiten zu lassen. Im Normalfall ist das kein Problem oder sogar hilfreich. Doch in Ausnahmesituationen kann es fatale Auswirkungen haben, von einzelnen Fällen auf alle zu schließen oder falsche Parallelen zu ziehen. "Bauchgefühl beruht darauf, relevantes Wissen und Erfahrung abzurufen", schreibt Likierman. Die aktuelle Situation ist aber für alle neu, es gibt wenig, worauf Führungskräfte jetzt aufbauen können. Daher sammeln Sie lieber Daten, prüfen Szenarien und befragen Mitarbeiter, Kunden und Kollegen, wie Sie entscheiden würden. Damit erweitern Sie Ihre Perspektive und entscheiden auf einer fundierten Grundlage.

Fehler 3: Nur noch negative Nachrichten verkünden

Studien zur Resilienz zeigen, dass es einen Faktor gibt, der extrem beeinflusst, wie Menschen durch eine Krise kommen: es ist der Handlungsspielraum. Je stärker wir uns machtlos und ausgeliefert fühlen, desto schlechter geht es uns. Wenn Sie als Führungskraft eine schlechte Botschaft nach der nächsten verkünden oder kommunizieren: "Beschäftigt euch irgendwie bis wir wieder Aufträge haben", ist das ein sicherer Weg, Ihr Team zu demotivieren.

Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter sich handlungsfähig fühlen. Als Führungskraft müssen Sie nicht nur Haltung zeigen, sondern in Krisen auch Halt geben. Das funktioniert am besten, indem sie Erfolgserlebnisse schaffen. Legen Sie Etappenziele fest, auf die Sie gemeinsam hinarbeiten können, rät Sutton. Was wollen Sie mit Ihrem Team bis Ende der Woche und Ende des Monats erreichen? Was wäre für Sie im aktuellen Rahmen ein realistischer, zugleich ambitionierter Etappensieg?

Fehler 4: Alle Kontrolle an sich reißen

Ergebnisse und Prozesse doppelt und dreifach zu kontrollieren, Kollegen zu misstrauen, Aufgaben an sich zu reißen - all das sind typische Stressmuster in einer Krise, die die Situation aber eher verschlimmern. Viele Chefs rutschen unbewusst in ein Muster der Überkontrolle. Doch niemand kann seine Firma oder seine Abteilung alleine durch die Krise tragen. "Eine einzelne Führungskraft ist einfach nicht in der Lage, all die Veränderungen zu erkennen und zu verstehen, die sich um sie herum abspielen", schrieb Ronald Heifetz, einer der einflussreichsten Führungsexperten weltweit, in einem Artikel, der viele Praktiker und Managementwissenschaftler seit Erscheinen beeinflusst hat. Einzelkämpfer tendierten dazu, Risiken zu unterschätzen, ihre eigene Kompetenz überzubewerten, sich an Kleinigkeiten festzubeißen und dabei Wichtiges aus dem Blick zu verlieren. "Manager müssen sich frei machen von dem Gefühl, dass sie alles sein und alles tun müssten", sagt Heifetz. "Stattdessen sollten sie sich daran gewöhnen, diese Last mit Leuten in verschiedensten Funktionen und Standorten zu teilen".

Niemand weiß, wie sich die Weltwirtschaft entwickeln wird, der Verlauf der Pandemie ist völlig offen. Jetzt ist deshalb genau der richtige Zeitpunkt, mehr Menschen in die Führung eines Teams einzubeziehen. Teilen Sie auf, wer welche Märkte im Blick hat oder einzelne Projekte vorantreibt. Legen Sie fest, wer neue Erlösfelder prüft. Sie werden kaum in der Lage sein, alle Baustellen alleine im Blick zu behalten.

Vertrauen Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter ihr Bestes geben. Sie haben schließlich ein genauso großes Interesse daran, dass es das Unternehmen durch die Krise schafft und alle noch einen Job haben, wenn sich die Märkte erholen. Fragen Sie Ihr Team zum Beispiel ganz offen: Wo können wir kurzfristig Geld einsparen? Mit welchen Projekten lässt sich jetzt Geld verdienen? "Ein Unternehmen, das sich allein auf seine Führungsspitze als Problemlöser verlässt, riskiert zu scheitern", sagt Heifetz.

Fehler 5: Bedürfnisse und Gefühle von Mitarbeitern ignorieren

Es ist nicht leicht zwischen Videotelefonaten, Kinderbetreuung, Hausarbeit und allen anderen Ablenkungen im Homeoffice fokussiert zu bleiben. In dieser Situation kann bei Mitarbeitern schnell das Gefühl entstehen, mit ihren Problemen allein gelassen zu werden - mit ihren Vorgesetzten sprechen sie in Telefonaten nur über die nächsten Aufgaben oder Projektziele.

Wie es ihren Mitarbeitern wirklich geht, versäumen viele Führungskräfte zu fragen. Ein fataler Fehler, denn Motivation kann gerade jetzt nur von innen kommen. Eine lange Kaffeepause zu machen, die nächste Waschmaschine anzustellen oder die nächste Folge der Netflix-Serie anzusehen - diesen Verlockungen ist schwer zu widerstehen, wenn man das Gefühl hat, nur Aufgaben abzuarbeiten. Wer dagegen spürt, für den Erfolg eines Projekts verantwortlich zu sein, gebraucht und gesehen zu werden, hängt sich auch im Homeoffice rein.

"Mitarbeiter müssen das Mitgefühl ihres Chefs oder ihrer Chefin für ihre jeweilige Situation spüren", sagt Wolfgang Jenewein, Professor an der Universität St. Gallen und Leadership-Experte. Meetings am Morgen sollten also nicht mit der Frage starten: Was ist zu tun? Sondern eher mit: Wie geht es euch?

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Krisenmanagement

So führen Sie Ihr Team erfolgreich und souverän durch schwere Zeiten

Der Harvard Business Manager hat im gerade erschienenen E-Book "Krisenmanagement: Nur Mut - So führen Sie Ihr Team erfolgreich und souverän durch schwere Zeiten" die wichtigsten Artikel gesammelt, die Führungskräfte in der Krise unterstützen und wertvolle Lektionen an die Hand geben. Darunter Klassiker renommierter Autoren, die vergangene Krisen analysiert haben, und aktuelle Analysen zur Corona-Krise.

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