7 Fähigkeiten, die keine Maschine beherrscht

24. Januar 2019
Rami Niemi für Harvard Business Manager

2. Teil: Kontext, emotionale Intelligenz und Lehre

3. Kontext

Automatisierte Systeme sind in der Regel sehr schlecht darin, Zusammenhänge zu erkennen. So fiel es der frühen Version des Google-Autos schwer, den Kontext zu berechnen, in dem es arbeitete. Deshalb fügten die Entwickler ihm eine physikalische Erweiterung des Berechnungs-/Sensorsystems hinzu: einen Laserentfernungsmesser. Dieses Problem - also die automatische Urteilskraft künstlicher Intelligenz (KI) zu erweitern, um den Kontext ihrer Entscheidungen zu verstehen - ist sehr komplex. Es braucht kreative Innovationen wie bei Google, um den Versuch voranzutreiben.

So werden Sie aus Ihrem Verständnis der Inhalte größeren Nutzen ziehen, wenn Sie auch die Zusammenhänge, kennen: das Geschäftsmodell, den Wettbewerb oder das Führungsverständnis eines Kunden oder Arbeitgebers. Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie sind Unternehmensberater und schlagen Kostensenkungen und Bilanzrestrukturierung beim Mischkonzern GE vor, an dem der aktivistische Investor Nelson Peltz - einer der Gründer des Hedgefonds Trian Fund Management - eine große Beteiligung hält. Dann hat Ihr Pitch eine ganz andere Bedeutung als bei Rupert Murdochs News Corporation, wo der Gründer noch immer die effektive Kontrolle über das Unternehmen hat. Diese Art des Kontextverständnisses zeigt, dass Sie als Experte sich der Dynamiken verschiedener Unternehmen bewusst sind. Selbst für die besten Roboter ist es sehr schwierig, solche Zusammenhänge zu verstehen.

4. Emotionale Kompetenz

Auch technologisch weit fortgeschrittene KI-Produkte wie Amazons virtueller Assistent Alexa besitzen nur rudimentäre Fähigkeiten, um den emotionalen Grundton einer Person, eines Meetings oder eines Unternehmens zu verstehen. Wie der Neurowissenschaftler Antonio Damasio 1994 in seinem Buch "Descartes' Irrtum" bemerkte, mögen unsere Optionen zwar von Rationalität geprägt sein, aber es sind die Emotionen, die uns zum Handeln bewegen.

Zudem haben wir festgestellt, dass sich Entscheidungen des Managements dadurch auszeichnen, dass es keine richtige Antwort gibt - und dass alle Wahlmöglichkeiten emotionale Folgen haben: Wessen Karriere wird beschleunigt? Wer muss gehen? Wer wird befördert? Wer wird seinen Job verlieren? Die einfachste Ebene der emotionalen Kompetenz ist die Fähigkeit, Emotionen im Kontext von Analyse und Handlung zu erkennen. Die nächste Stufe ist die Fähigkeit, erfolgreich in eine emotional komplexe Situation einzugreifen, wenn sich Menschen verletzt oder unsicher fühlen.

Auf der höchsten Ebene umfasst emotionale Kompetenz die Fähigkeit, Einzelpersonen und Gruppen zu überzeugen, indem man bei ihnen Emotionen hervorruft (und gleichzeitig erkennt, dass einige Teammitglieder sich nicht auf das einlassen werden, was man sagt).

5. Lehre

Maschinen haben einen großen Beitrag dazu geleistet, dass Bildung qualitativ hochwertig und für alle zugänglich ist - von kostenlosen Onlinekursen (MOOCs) über Unterrichtssimulationen bis hin zum Unterricht an der Khan Academy (nichtkommerzielle Website mit über 4000 Lehrfilmen - Anm. d. Red.). In kommerziellen Organisationen dagegen ist es bei der Fortbildung entscheidend, zu verstehen, in welchem Kontext sich Mitarbeiter im Unternehmen weiterentwickeln. Hier haben Führungs- und Lehrkräfte den Maschinen einiges voraus.

Als beispielsweise Ben Horowitz bei Netscape das Produktmanagement leitete, stand er vor einem Problem: Viele Manager in seinem Team fühlten sich überarbeitet, aber all ihr Einsatz machte die Produkte, für die sie verantwortlich waren, nicht wesentlich bekannter. Deshalb verfasste Horowitz einen kurzen Text mit dem Titel "Good Product Manager/Bad Product Manager" und informierte darin sein Team über seine grundlegenden Erwartungen. Die Wirkung war ein positiver Schock für ihn: "Die Leistung meines Teams verbesserte sich sofort. Produktmanager, die ich bisher für hoffnungslose Fälle gehalten hatte, wurden plötzlich erfolgreich. Schon bald war mein Team das leistungsstärkste im ganzen Unter- nehmen."

Horowitz mag dieses Ergebnis überrascht haben. Uns überrascht es nicht. Die wichtigsten Investitionen für jedes Unternehmen sind die in seine Mitarbeiter. Und unserer Erfahrung nach ist Weiterbildung entscheidend für ihren Erfolg. Wie bei jeder Investition gibt es auch hier natürlich ein gewisses Risiko. So können Sie anhand bisheriger Leistungen meist nicht vorhersagen, wie sich ein Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen entwickeln wird.

Vielleicht haben Sie jemanden eingestellt, der auf dem Papier vielversprechend aussah, aber seit seiner Einstellung nicht viel geschafft hat. Oder jemanden, der auf seiner aktuellen Stelle gute Arbeit leistet, aber nicht die Fähigkeiten für eine Beförderung hat. In beiden Fällen bringt Ihre Investition keinen Gewinn; vielleicht verlieren Sie sogar Geld.

Wenn jedoch Ihre Investition in Menschen keine finanziellen Erfolge bringt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass auch Ihre Gewinne nicht wachsen werden. Wie also können Sie bahnbrechende Leistungen in Ihrem Unternehmen fördern? Fangen Sie bei Ihren Mitarbeitern an. Identifizieren Sie deren Wissens- und Kompetenzlücken und arbeiten Sie persönlich mit ihnen zusammen, um diese Lücken zu füllen. So etwas werden Roboter niemals erfolgreich leisten können.

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