Die Leistung radikal einfach messen

Personalbeurteilung:

29. April 2015
Corbis

1. Die Kriterien
Wir suchten nach einem Messverfahren, das drei Kriterien erfüllen sollte. Um den sogenannten idiosynkratischen Bewertereffekt zu neutralisieren, verlangten wir von den Bewertenden, eigene Absichten - und nicht die Qualitäten und das Verhalten des Bewerteten - zu beurteilen. Um die erforderliche Messbreite erzeugen zu können, mussten die Fragen extrem formuliert sein. Und um Verwechslungen zu vermeiden, musste jede Frage auf einem einfachen und leicht verständlichen Konzept basieren. Wir entschieden uns für jeweils eine Frage zu Vergütung, Teamarbeit, schwache Leistungen und Beförderung. Für ein anderes Unternehmen sind diese Kategorien möglicherweise nicht die passenden, für uns aber sind sie richtig.

2. Der Bewertende
Wir brauchten jemanden, der die Leistung des Mitarbeiters gut beurteilen konnte und dessen subjektives Urteil uns wichtig erschien. Wir waren uns einig, dass die Teamleiter den Leistungen des Bewerteten am nächsten stehen, diese aufgrund ihrer Rolle jedoch nur subjektiv urteilen können. Wir hätten auch Manager aus den Funktionsbereichen oder gar ranggleiche Kollegen des Bewerteten in das Verfahren aufnehmen können, wollten aber klar und einfach bleiben.

3. Die Tests
Wir probierten nun, ob unsere Fragen aussagekräftige Daten lieferten. Validitätstests konzentrierten sich auf die Schwierigkeit (angezeigt durch die mittlere Antwort) und die Messbreite der Fragen (angezeigt durch die Standardabweichung). Würden die Antworten durchweg eine dichte Anhäufung von "stimme sehr deutlich zu" hervorbringen, dann hätten wir nicht die nötige Ausdifferenzierung erzielt. "Konstruktvalidität" und "Kriteriumsvalidität" sind ebenfalls sehr wichtig (das bedeutet, die Fragen sollten gemeinsam eine zugrunde liegende Theorie überprüfen und Korrelationen mit Ergebnissen ermöglichen, die auf andere Weise erhoben wurden, beispielsweise durch Umfragen zur Mitarbeitermotivation).

4. Häufigkeit
Grundlage unserer Arbeit bei Deloitte ist die Projektstruktur. Daher ist es für uns durchaus sinnvoll, am Ende jedes Projekts eine Momentaufnahme der Leistung zu erstellen. Im Rahmen längerfristiger Projekte ist eine vierteljährliche Durchführung die geeignetste Frequenz. Dabei ist es unser Ziel, das richtige Gleichgewicht zu finden zwischen der schnellen Durchführung der Beurteilung nach Abschluss einer Arbeit und der Belastung der Teamleiter. Denn die Qualität der Daten sollte nicht durch sinkende Aufmerksamkeit gemindert werden.

5. Transparenz
Mit diesem Aspekt experimentieren wir derzeit noch. Wir wollen, dass unsere Momentaufnahmen eine Echtzeitabbildung dessen sind, was unsere Teamleiter denken. Wenn sie aber wissen, dass die Teammitglieder alle Daten einsehen können, werden sie, wie wir aus Erfahrung wissen, versucht sein, die Ergebnisse mit einem Zuckerguss zu versehen, um unangenehme Diskussionen zu vermeiden. Wir wissen, dass wir die Ergebnisse aus den Momentaufnahmen eines einzelnen Mitarbeiters zu einem Jahresgesamtergebnis zusammenfassen werden. Aber welche Informationen genau wollen wir am Ende des Jahres kommunizieren? Wir wollen versuchen, eher mehr als weniger Informationen weiterzugeben - und nicht nur die Schnappschussergebnisse von Kundenprojekten, sondern auch von internen Projekten zu aggregieren und zudem im Kontext einer Gruppe ranggleicher Kollegen Leistungswerte wie Stunden und Umsatz zu kommunizieren - damit unsere Mitarbeiter so umfassend wie möglich erfahren können, wo sie stehen. Wie nah wir diesem Ideal kommen können, wird sich mit der Zeit erst zeigen.


Wie das System genau aussieht und welche Erfahrungen die Autoren damit gemacht haben, zeigt der Artikel "Neue Noten für Manager" in Heft 6/2015.


Neue Noten für Manager und Mitarbeiter



Zur Person
  • Marcus Buckingham ist selbstständiger Managementberater. Er leitete als Vizepräsident der Gallup Organisation das Forschungsprojekt zur Talentsuche und Mitarbeiterentwicklung.
  • Ashley Goodall ist Leiter der Führungskräfteentwicklung bei der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte Services LP in New York..

Artikel
© Harvard Business Manager 2015
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung
Die neuesten Blogs
Nach oben