Das Jahrhundert des Leadership

Führung:

Von Richard Straub
22. November 2019
Getty Images/EyeEm

Dieser Beitrag ist Teil einer Artikelserie der Harvard Business Review zum Thema "The Power of Ecosystems". Wir veröffentlichen sie anlässlich des 11. Global Peter Drucker Forums.

Peter Drucker, der 2005 im Alter von 96 Jahren starb, bezeichnete seine Zeit als "Ära der Organisationen und Institutionen". Vor dem Hintergrund des Aufstiegs von Großunternehmen seien sie das eigentliche Rückgrat von Gesellschaft und Wirtschaft. Denn sobald Krankenhäuser, Bildungseinrichtungen, Regierungsbehörden oder Unternehmen nicht mehr leisten, was sie sollten, funktioniere die Gesellschaft als Ganzes nicht mehr.

Die Rolle der Manager, so Drucker, sei daher fundamental: Sie seien dafür verantwortlich, dass diese ökonomischen und sozialen - also letztlich menschlichen - Einrichtungen ihre Aufgabe erfüllen. Daher bezeichnete er Management auch als "Sozialtechnik": als Satz von Werkzeugen und Methoden, die dabei helfen, Unternehmungen produktiver zu gestalten.

Das Skalieren von Arbeitsprozessen und Strukturen war ein bestimmendes Thema im Kapitalismus des 20. Jahrhunderts, sowohl in der Privatwirtschaft als auch im öffentlichen Sektor. Die Auswüchse dieses Modells - Massenvernichtungswaffen und industrieller Völkermord - fanden auf schreckliche Weise in den beiden Weltkriegen ihren Niederschlag.

In der Nachkriegszeit offenbarte sich allerdings auch die enorme positive Kraft dieses "Effizienz-Managements": Dem neuen Wirtschafts- und Sozialsystem gelang es, den Wohlstand der Menschen drastisch zu vergrößern - wenn auch nicht überall auf dem Globus.

Heute stehen wir neuerlich an einem neuralgischen Punkt: Während sich unsere intellektuellen, sozialen und moralischen Standards im Lauf der Jahrtausende nur schrittweise weiterentwickelt haben, sind unsere technischen Möglichkeiten exponentiell gewachsen.

Künstliche Intelligenz (KI), Robotik, maschinelles Lernen oder Gentechnik fordern uns mit völlig neuen Fragen heraus. Dazu gesellen sich globale Bedrohungen von Überbevölkerung über gewaltige Chancenungleichheiten bis hin zu Klimawandel und dem Aufeinanderprallen der Kulturen im Gefolge von Globalisierung und Massenmigration. Gerne wird dafür die Metapher des "perfect storm" beschworen: Gemeint ist der Strudel mächtiger Elemente, deren Kollision unvorhersehbare Wirkungen hervorruft.

Der Unterschied von Management und Leadership

Das "klassische" Management ist angesichts dieser Herausforderungen häufig überfordert. Adrian Wooldridge vom Economist warnte anlässlich des letztjährigen Drucker Forums in Wien davor, sich in Zeiten wie diesen zu sehr auf Management-Methoden zu konzentrieren. Das Versagen finde vielmehr auf der Leadership-Ebene statt.

Management und Leadership sind keine Synonyme, wie Drucker sehr wohl wusste und in einer vielzitierten Feststellung auf den Punkt brachte: "Management is doing things right; leadership is doing the right things". Ein Leader legt die Richtung fest, die eine Organisation einschlägt. Führungspersönlichkeiten, die den Zweck und die Werte ihrer Organisation betonen, geht es weniger um das "Wie" als um das "Warum". Der schlimmste Fehler besteht demnach darin, auf effiziente Weise zu managen, was überhaupt nicht getan werden sollte.

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